شبکه‌ی مدیریتی بلیک-موتون

iconشبکه‌ی مدیریتی بلیک-موتون

16 دقیقه تئوری‌ها و مدل‌های شناخته شده در رهبری اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

وقتی که یک عضو جدید در تیم خود استخدام می‌کنید، اولویت شما چیست؟ آیا بر تشریح وظایف و اهداف او برای یک بازه‌ی یکساله تمرکز می‌کنید؟ یا برای درک نقاط قوت و علایق او زمان می‌گذارید تا بتوانید وظایفی به او اختصاص دهید که از انجام آنها لذت ببرد؟

هیچ یک از سبک‌های رهبری مناسب همه‌ی موقعیت‌ها نیست. اما درک اینکه رویکرد ذاتی شما چیست، می‌تواند به شما کمک کند تا مهارت‌هایی که احیاناً از آنها غافل شده‌اید را ارتقا بخشید. نه از وظایف و نه از افراد نباید غافل شد. اما عدم انتخاب یک رویکرد مشخص بین این دو در بهترین حالت، عملکرد متوسط تیم را در پی خواهد داشت، چرا که در این صورت هم نمی‌توانید نیازهای افراد را برآورده کنید و هم نمی‌توانید با تمرکز بر وظایف آنها به دنبال عملکرد ویژه و ممتازی از سوی آنها باشید.

در این مقاله نگاهی خواهیم انداخت به شبکه‌ی مدیریتی بلیک- موتون که یک چارچوب مطرح برای تفکر در مورد رویکرد رهبری فردگرا در تقابل با رویکرد وظیفه‌گراست. این مدل که به شبکه‌ی مدیرتی و شبکه‌ی رهبری نیز شناخته می‌شود در سال ۱۹۶۰ توسط نظریه‌پردازان حوزه‌ی مدیریت، رابرت بلیک (Robert Blake) و جین موتون (Jane Mouton) ارائه شده است. این مدل، درجه‌ی وظیفه‌محوری یک رهبر یا مدیر را در مقابل درجه‌ی فردمحوری او قرار داده و ۵ ترکیب مختلف از این دو رویکرد و سبک‌های رهبری ناشی از آنها را مشخص می‌کند.

آشنایی با مدل

شبکه مدیریتی بلیک-موتون بر اساس دو بعد رفتاری بنا شده است:

  • میزان توجه به افراد:این بعد مشخص می‌کند که رهبر گروه هنگام تصمیم‌گیری در مورد چگونگی اختصاص دادن وظایف تا چه اندازه نیازها، علایق و پیشرفت شخصی اعضای تیم را در نظر می‌گیرد.
  • میزان توجه به نتایج:این بعد مشخص می‌کند که رهبر هنگام تصمیم‌گیری تا چه اندازه بر اهداف و مأموریت‌ها، کارایی سازمانی و بهره‌وری بالا تأکید دارد.

بلیک و موتون بر اساس این ابعاد پنج سبک رهبری را مشخص کرده‌اند که در شکل زیر مشاهده می‌کنید:

 شبکه مدیریتی بلیک موتون

شبکه‌ی مدیریتی بلیک-موتون

حال با جزئیات بیش‌تر نگاهی به این پنج سبک می‌اندازیم.

 مدیریت بی‌تفاوت(توجه به افراد کم - توجه به نتایج کم)

مدیران نامحسوس یا بی‌تفاوت اکثرا کارایی و اثرگذاری لازم را ندارند. به دلیل عدم توجه آنها به ایجاد سیستم‌هایی که منجر به انجام درست و موفق کارها گردند و همچنین عدم توجه به ایجاد محیطی برای تحقق رضایت‌بخشی و انگیزش کارکنان، نتایج این دسته از مدیران رضایت‌بخش نیست و نامنظم و ناهماهنگ هستند.

مدیریت استبدادی (توجه به نتایج زیاد - توجه به افراد کم)

در این سبک که به مدیریت اقتدارگرا نیز معروف است، رهبر معتقد است که اعضای تیم او صرفاً وسیلهأای برای رسیدن به هدف هستند و همواره نیازهای اعضای تیم بعد از بهره‌وری، در اولویت دوم قرار دارند.

این دسته از مدیرانِ مستبد، قوانین کاری، سیاست‌ها و رویه‌های سخت‌گیرانه‌ای دارند و تنبیه و توبیخ را روش مؤثری برای انگیزش اعضای تیم می‌دانند. در نگاه اول شاید به نظر برسد که این رویکرد نتایج و بهره‌وری قابل توجه‌ای به دنبال خواهد داشت، اما انگیزه و روحیه‌ی تیمی پایین در نهایت بر عملکرد افراد تأثیر می‌گذارد و رهبران را برای بالا نگه داشتن سطح عملکرد و بهروه‌وری، با مشکل مواجه خواهد کرد.

چنین رهبرانی احتمالا پایبند به رویکرد تئوری X برای انگیزش افراد هستند. رویکردی که در آن فرض می‌شود که افراد ذاتاً انگیزه و علاقه‌ای نسبت به کار خود ندارند. در مقابل در تئوری Y فرض بر این است که افراد در کار خود دارای انگیزه و خوشحال هستند.

مدیریت میانه‌رو (توجه به افراد متوسط - توجه به نتایج متوسط)

در مدیریت بینابینی یا میانه‌رو مدیران تلاش می‌کنند تا بین توجه به نتایج و توجه به افراد تعادل برقرار کنند، اما این استراتژی به اندازه‌ای که به نظر می‌رسد کارآمد نیست. به واسطه‌ی سازش مستمر، مدیر در دستیابی به سطح عملکرد بالای مجموعه‌ی تحت هدایتش شکست می‌خورد و همچنین در برآورده کردن کامل نیازهای افراد موفق نخواهد بود. در نتیجه تیم او فقط می‌تواند عملکرد متوسطی از خود ارائه کند.

مدیریت ملاحظه‌کار (توجه به افراد زیاد - توجه به نتایج کم)

در این سبک مدیریت، مدیر توجه بیش‌تری به احساسات و نیازهای افراد دارد و فرض را بر این می‌گذارد که تا زمانی که اعضای تیم از امنیت و خوشحالی لازم برخوردار باشند، با تلاشِ زیاد کار خواهند کرد. نتیجه‌ی چنین رویکردی، یک محیط کاری با آرامش و رفاه بالاست، اما بهروه‌وری در چنین شرایطی آسیب می‌بیند، چرا که چنین محیطی با خلأ نظارت و کنترل مواجه است.

مدیریت تیمی (توجه به افراد زیاد - توجه به نتایج زیاد)

بر اساس مدل بلیک-موتون، مدیریت تیمی کارآمدترین سبک رهبری است. در این سبک رهبر اشتیاق زیادی به کار خود دارد و هرچه که از دستش بربیاید برای افرادی که با او کار می‌کنند انجام می‌دهد.

مدیران تیمی به مأموریت و اهداف سازمان خود متعهد هستند و به  افراد زیر دست خود انگیزه می‌دهند و سخت تلاش می‌کنند تا افراد خود را بالا کشیده و نتایج عالی به دست بیاورند. اما، در عین حال مراقب نحوه‌ی عملکرد تیم خود نیز هستند. کسانی که تحت هدایت چنین مدیری کار می‌کنند، احساس احترام و توانمندی می‌کنند و متعهد به دستیابی به اهداف او هستند.

مدیران تیمی، هم نیازهای سازمان را در اولویت قرار می‌دهند و هم نیازهای افراد را. به این صورت که از اینکه اعضای تیم هدف سازمان را درک کرده‌اند، اطمینان دارند و آنها را در تعیین نیازمندی‌های تولید مشارکت می‌دهند. وقتی افراد متعهد باشند و خود را در در دستاوردهای سازمان سهیم بدانند، موفقیت‌های سازمان، نیازهای آنها و نیازمندی‌های تولید و بهره‌وری با هم مطابقت پیدا می‌کنند. این موضوع محیطی توأم با اعتماد و احترام متقابل را فراهم می‌آورد که منجر به ایجاد رضایت خاطر، انگیزش و دستیابی به نتایج عالی می‌گردد. مدیران تیمی رویکردی در راستای تئوری Y برای انگیزش افراد خود دارند.

نکته:
بلیک و همکارانش پس از مرگ موتون در سال ۱۹۸۷ دو سبک رهبری دیگر را به سبک‌های قبل اضافه نمودند. اگرچه این سبک‌ها در شبکه‌ی مدیریتی بلیک گنجانده نشد اما در اینجا به تشریح آنها می‌پردازیم:
  • مدیریت پدرسالانه:مدیریت پدرسالارانه جایی بین مدیریت باشگاهی و مدیریت استبدادی قرار می‌گیرد. در این سبک، رهبر می‌تواند پشتیبان و مشوق افراد خود باشد، اما جایگاه خود وفاصلهاش با افراد را حفظ می‌کند و اجازه نمی‌دهد کسی تصمیمات و طرز فکرش را زیرسؤال ببرد.
  • مدیریت فرصت‌طلبانه: این سبک به این دلیل در شبکه مدیریتی گنجانده نشده که می‌توان آن را در هرکجای این شبکه قرار داد. مدیر فرصت‌طلب نیازهای خود را در اولویت قرار می‌دهد، و درمیان سبک‌های ذکر شده هرکدام را که به سودش باشد انتخاب می‌کند و در صورت لزوم برای دستیابی به منافع خود هروقت لازم شد سبک خود را تغییر می‌دهد و با حقه‌بازی و سوءِاستفاده از دیگران به آنچه که می‌خواهد دست می‌یابد.

به‌کارگیری شبکه‌ی مدیریتی بلیک-موتون

برای اینکه بتوانید راه‌های دستیابی به هدف‌های مدیریت تیم را شناسایی کنید، باید سبک رهبری یا مدیریت خود را بشناسید.

مرحله‌ی اول: سبک مدیریتی خود را شناسایی کنید

  • پنج یا شش موقعیت اخیری که در آنها رهبری یک تیم را به عهده داشته‌اید را لیست کنید.
  • برای هر موقعیت، با توجه به عملکرد خود مشخص کنید که در کجای شبکه‌ی مدیریتی قرار می‌گیرید.

مرحله‌ی دوم: حوزه‌هایی را که می‌توانید مهارت‌های رهبری خود را در آنها تقویت نمایید، شناسایی کنید.

  • رویکرد فعلی خود را مورد بررسی قرار دهید. آیا از مدیریت بنیادی استفاده می‌کنید چون رویکرد ساده‌تر است؟ آیا سبکی که انتخاب نموده‌اید مناسب شرایطی است که در آن قرار دارید؟
  • اگر احساس می‌کنید که خیلی وظیفه‌گرا عمل کرده‌اید، می‌توانید اعضای تیم خود را در روش‌های خلاق حل مسئله مشارکت دهید. ارتباط خود با آنها را بهبود دهید یا بر روی مهارت‌های مشورت کردن خود بیش‌تر کار کنید. یا اگر بیش از اندازه به افراد توجه داشته‌اید، باید در مورد زمانبندی‌های مشخص و نظارت بر پیشرفت پروژه‌ها جدی‌تر عمل کنید ومهارت‌های تصمیم‌گیری را در خود ارتقا دهید.
  • به طور پیوسته بر عملکرد خود نظارت کنید و مواظب مواقعی باشید که به عادات بد گذشته برمی گردید.

مرحله‌ی سوم: شبکه‌ی مدیریتی را با توجه به موقعیت در نظر بگیرید.

سبک مدیریت تیمی اغلب کارآمدترین رویکرد است، اما مواقعی وجود دارد که لازم است به یک حوزه توجه بیش‌تری نسبت به حوزه‌ی دیگر داشته باشد. به عنوان مثال، اگر شرکت شما در حال ادغام با شرکتی دیگر و یا  تغییر بزرگ دیگری باشد، این موضوع قابل قبول است که تأکید بیش‌تری بر توجه به افراد داشته باشید تا بهره‌وری و عملکرد، تا بتوانید آنها را هدایت کنید و از موقعیت دشوار پیش آمده عبور کنید. به همین صورت، هنگامی که با یک موقعیت اورژانسی، بحران مالی و اقتصادی، یا خطرات فیزیکی مواجه می‌شوید، باید توجه خود را (حداقل به‌طور موقت) معطوف به افراد کنید تا بتوانید به اثربخشی و کسب نتایج مورد نظر دست یابید.

نکته:
تئوری‌های رهبری از نیم قرن پیش و پس از ارائه‌ی مدل بلیک-موتون جهش قابل توجهی داشتند. به‌طور مشخص، در زمینه‌ی مباحث مربوط به رهبری به نظر می‌رسد که این مدل زمینه‌ساز مهمی برای مبحث سبک‌های رهبری است. و رهبر تیم در بسیاری از شرایط، از سبک رهبریِ تحول‌گرا به عنوان یک سبک ایده‌آل پیروی کرده‌اند. پس از شبکه‌ی مدیریتی به عنوان یک مدل مفید برای شناسایی سبک رهبری پایه‌ی خود استفاده کنید اما آن را وحی منزل ندانید!
تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات