دست‌یابی به موفقیت‌های سریع

iconدست‌یابی به موفقیت‌های سریع

15 دقیقه الفبای موفقیت شغلی اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

آخرین باری را که در شرکت جدیدی مشغول به کار شدید، مشتری جدیدی به دست آوردید یا ارتقاء شغلی گرفتید، به یاد می‌آورید؟ احتمالا در آن زمان حس کرده‌اید که باید خود را اثبات کنید و نشان بدهید که برای وظایف جدید آماده‌ هستید یا شاید از سوی رئیس یا مشتری‌تان برای رسیدن به نتایجی سریع و قابل‌توجه، تحت فشار قرار گرفته‌اید.

همه‌ی ما، در برهه‌ای از زندگی کاری خود با چنین تجربه‌ای مواجه شده‌ایم و خوب می‌دانیم که چنین موقعیتی با فشار و اضطراب زیادی همراه است. به همین دلیل، آگاهی از روش‌های رسیدن به «موفقیت‌های سریع» می‌تواند باعث تقویت اعتماد به نفس‌ شما و جلب اعتماد رئیس‌تان شود. هر کسی می‌تواند از وجود چنین موفقیت‌های زودهنگامی در شروع کار یا موقعیت‌های جدید، بهره‌مند شود.

در این مقاله، ابتدا ماهیت موفقیت‌های سریع را مورد بررسی قرار می‌دهیم، سپس نگاهی به بهترین زمان بهره‌وری از آنها می‌اندازیم و بررسی می‌کنیم که چگونه می‌توانیم در زمان نیاز، به این موفقیت‌ها دست یابیم.

موفقیت‌های سریع

موفقیت‌های سریع دستاوردهای آشکاری هستند که در مدت کوتاهی پس از آغاز شغل جدید، انتقال به پست و موقعیت جدید یا آغاز کار با یک مشتری جدید به‌دست می‌آیند. معمولا این دستاوردها طی ۳۰ تا ۹۰ روز آغازینِ موقعیت جدید به‌دست می‌آیند.

امروزه و در شرایط گردن‌شکن کسب‌وکار امروزی، مدیران و رهبران برای اثبات توانایی خود در پیشبرد سریع کارها، با فشار مواجه هستند، به همین دلیل، دست‌یابی سریع به موفقیت اهمیت زیادی دارد. این امر در تقویت اعتماد به نفس و خلق اعتبار در میان همکاران مؤثر است و اثر این موفقیت‌ها در کار روی پروژه‌های بلندمدت نیز نمایان خواهد شد. در چنین مواقعی حتی بدبین‌‌ترین و عیب‌جو‌ترین‌ها نیز می‌دانند که شما از عهده‌ی کار برمی‌آیید و برای ایجاد تغییرات لازم، از هیچ کاری دریغ نمی‌کنید.

موفقیت‌های سریع، در یافتن دوست و همکاران جدید نیز به شما کمک می‌کنند و موجب می‌شوند که به چشم بیایید، که هر دو مورد در شغل و موقعیت‌های تازه به کارتان خواهد آمد.

چه وقت به دنبال موفقیت‌های سریع باشیم

وقتی باید به رئیس‌تان گزارش بدهید و مسئولیت تیم کاری جدیدی را بر عهده می‌گیرید، باید نشان بدهید که شایستگی خلق نتایج دلخواه را دارید. موفقیت‌های سریع در چنین وقت‌هایی باعث تقویت روحیه می‌شوند.

این موفقیت‌ها می‌توانند سکویی برای رسیدن به اهداف بزرگ‌تر باشند. تصور کنید که رئیس‌تان انتظار دارد تا شما طی یک سال هزینه‌ها را تا ۳۰ درصد کاهش دهید. شاید در نگاه اول هدف بسیار دشواری به نظر برسد؛ اما با کوچک کردن این گام و یافتن راهی برای کاهش ۵ درصدی هزینه‌ها در پایان ماه، می‌توانید به دستاوردی سریع برسید.

موفقیت‌های سریع در کار با مشتری جدید به او نشان می‌دهد که تغییر ممکن است و سرمایه‌گذاری او روی شما و شرکت‌تان کار درستی بوده است.

اگر روی چندین پروژه‌ی بلندمدت کار می‌کنید، با کمک موفقیت‌های سریع، می‌توانید انگیزه‌ی اعضای تیم‌تان را در فاصله‌ی بین دو پروژه‌ی کاری، حفظ کنید. این موفقیت‌ها مانند پدال گاز خودرو عمل می‌کنند، شما مایلید که به جلو حرکت کنید اما همین که شروع به حرکت و رسیدن به سرعت مناسب کردید، باید سرعت خود را با پروژه‌های بلندمدت و پیشرفت همیشگی، هماهنگ کنید.

همچنین این موفقیت‌ها باید معنادار، در مسیر هدف اصلی و برای سازمان، اداره، رئیس یا مشتری‌تان دارای اهمیت باشند.

نکته: کسب موفقیت‌های سریع هیچ‌گاه جای اهداف بلندمدت در برنامه‌ریزی‌های کلان را نمی‌گیرند و باید به عنوان بخشی از اهداف کلی در نظر گرفته شوند.

چطور به موفقیت‌های سریع برسیم

یکی از موارد چالش‌ برانگیز در خلق موفقیت‌های سریع، تصمیم‌گیری درباره‌ی موضوعی است که باید روی آن تمرکز کنیم. وقتی وارد موقعیت یا رابطه‌‌ای جدید

با مشتری می‌شوید، خود را در میان انبوه اطلاعات و اهداف جدید می‌یابید. چطور بفهمیم که انرژی‌مان را باید صرف کدام موارد کنیم؟

نخست به خودتان برای کنار آمدن با موقعیت جدید زمان بدهید. مهم است که پیش از برنامه‌ریزی برای موفقیت‌های سریع، شناختی از مسئولیت‌ها و تیم کاری‌تان داشته باشید.

پس از اینکه به جایگاه‌ جدیدتان عادت کردید، باید تصمیم بگیرید که برای تحقق کدام هدف، به عنوان نخستین موفقیتِ سریع تلاش کنید. اما چطور تشخیص بدهیم که کدام اهداف قابلیت تبدیل شدن به یک موفقیت سریع را دارند و کدام‌یک احتمالا به پروژه‌های بلندمدت تبدیل خواهند شد؟

کارتان را با مرور اهداف تعیین‌شده توسط بخش یا سازمان‌تان آغاز کنید. کدام اهداف هنوز محقق نشده‌اند؟ کدام‌یک از آنها شامل مراحل گوناگون هستند؟

ماتریس اولویت‌بندی کارها یک ابزار سودمند و ضروری در این مرحله است. این ابزار فعالیت‌ها را طوری رتبه‌بندی می‌کند که به‌ روشنی مشخص شود که کدام اقدامات بهترین انتخاب برای خلق موفقیت‌های سریع، کدام‌یک اقداماتی بی‌اهمیت و کدام‌یک نیازمند برنامه‌ریزی و کار بلندمدت هستند.

همچنین می‌توانید موفقیت‌های سریع خود را امتیازدهی و برای شناسایی پروژه‌های بالقوه استفاده کنید. مزیت امتیازبندی این است که ارزش اهداف را برای ذی‌نفعان تعیین می‌کند و به هریک از آنها براساس سختی و اثرگذاری امتیاز می‌دهد. در نتیجه تصمیم‌گیری را برای انتخاب بهترین‌ها آسان می‌کند.

در کار با مشتری جدید، پیش از تصمیم‌گیری نظر او را درباره‌ی انتخاب‌های بالقوه‌تان بپرسید و مطمئن شوید که اهداف شما همسو با اهداف مشتری است.

در گام بعدی اعضای تیم‌تان را برای تحقق این هدف تشویق کنید و حسی از اضطرار را به آنها القاء کنید. این کار با ارتباط منظم و پیوسته ممکن می‌شود، اعضای تیم باید بدانند که چرا همگی روی این هدف خاص کار می‌کنند و از مزیت‌های آن آگاه شوند.

از اعضای تیم بازخورد بگیرید. به پیشنهادات‌شان فعالانه گوش بدهید و نسبت به تردیدها و نگرانی‌هایشان همدلی نشان دهید. فراموش نکنید که آنها هم در مرحله‌ی گذار هستند، پس به پرسش‌ها و نقدهایشان با صداقت و احترام پاسخ بدهید.

پس از دست‌یابی به نخستین موفقیت سریع‌تان، روی پیشرفت پیوسته تمرکز کنید.(خواندن مقاله کایزن در اینجا می‌تواند برای شما مفید باشد) احتمالا نخستین موفقیت سریع شما کامل و بی‌نقص نیست و معمولا امکان بهبود آن وجود دارد. بهتر است متواضع باشید و از نقص‌های آن غافل نمانید!

اشتباهات رایج

در مسیر خلق موفقیت‌های سریع، دام‌هایی وجود دارند که افراد بسیاری به آنها دچار می‌شوند.

مارک ون بورن (Mark E. Van Buren) و تاد سفراِستون (Todd Safferstone) از شرکت Corporate Executive Board) CEB) برای تعیین آثار دستاوردهای سریع بر موفقیت و شکست مدیران، تحقیقی روی 5400 مدیر که تازه کارشان را در موقعیتی جدید آغاز کرده‌اند، انجام دادند. نتایج این تحقیق با عنوان «پارادوکس موفقیت‌های سریع» در سال ۲۰۰۹ در Harvard Business Review به چاپ رسید.

بر مبنای این تحقیق رایج‌ترین اشتباه مدیران در خلق موفقیت‌های سریع، تمرکز بیش از حد روی جزئیات و از دست دادن بینش کلی نسبت به اهداف اصلی است. این مسئله همچنین باعث دور شدن اعضای تیم از مدیر و در نتیجه شکست‌های بزرگ‌تر در آینده می‌شود.

اشتباه رایج دیگر واکنش منفی به نقدهاست. بنابر نظر نویسندگان، مدیران اغلب تمایل دارند تا در خلق موفقیت‌های سریع، روی موضوعاتی تمرکز کنند که در آنها خبره هستند، بنابراین روی خوشی به انتقادها نشان نمی‌دهند و آن را معادل حمله به مهارت‌ها و دانش خود یا پس زدن تغییر توسط اعضای تیم می‌دانند.

از اشتباهات رایج دیگر می‌توان به تحت فشار قرار دادن دیگران برای رسیدن به موفقیت سریع و نتیجه‌گیریِ پیش از موعد، اشاره کرد.

با اجتناب از این خطاها به همراه تیم خود به موفقیت‌های روشنی می‌رسید که برای هر دو طرف سودمند هستند.

نمونه‌ای از موفقیت‌ سریع

فریبا کارمند بخش آی‌تی یک بیمارستان است. او در مدت غیبت رئیسش به دلیل مرخصی زایمان، به دستاوردهایی در رهبری تیم دست یافته است. پس از اینکه رئیس او تصمیم به استعفا می‌گیرد، او ارتقاء می‌یابد و موقعیت رئیس پیشینش را از آن خود می‌کند.

سازمان تصمیم دارد که در آینده‌‌ای نزدیک نظام ثبت الکترونیکی سوابق پزشکی و درمانی را راه‌اندازی کند، فرایندی پیچیده و هزینه‌بر که از بیش از یک سال پیش برای آن برنامه‌ریزی شده است. رئیس جدید فریبا در انتظار نشانه‌ای است که اثبات کند فریبا از عهده‌ی این انتقال و چنین پروژه‌ی پیچیده‌ای بر‌می‌آید.

فریبا ۱۰ روز نخست را صرف شناخت موقعیت جدید و کنار آمدن با مسئولیت‌های تازه‌اش می‌کند. او می‌داند که برای رفع تردیدهای رئیس و محکم کردن جایگاه و اثبات قدرتش به اعضای تیم نیاز به موفقیتی سریع دارد.

او با استفاده از ماتریس اولویت‌بندی کارها، وظایف و پروژه‌های موجود را رتبه‌بندی کرد و سپس به کمک این ابزار ۳ پروژه‌ با اثرگذاری بالا را که نیاز به صرف تلاش و انرژی زیادی نداشتند، شناسایی کرد. او پس از مشورت با اعضای تیم خود، تصمیم گرفت تا ایده‌ی مورد علاقه‌اش یعنی راه‌اندازی یک کمپین تبلیغاتی برای تشویق و آموزش کارکنان بیمارستان‌ برای کار با سیستم جدید را دنبال کند. این کار اقدام مهمی است زیرا بدون آموزش و حمایت همه‌ی کارکنان، پیاده‌سازی نظام ثبت الکترونیکی دشوار خواهد بود و حتی ممکن است منجر به فاجعه شود.

این پروژه ۲ ماه زمان می‌برد. فریبا و تیمش سایتی طراحی کردند که شامل همه‌ی اطلاعات لازم درباره‌ی سیستم جدید و مزیت‌های آن، همراه با ویدئوها و فایل‌های آموزشی درباره‌ی چگونگی کار با آن بود. آنها همچنین امکان چت با اعضای تیم آی‌تی را فراهم کردند تا هر یک از کارکنان در صورت بروز مشکل یا داشتن سؤال بتوانند آن را مطرح کنند.

این پروژه رئیس فریبا را تحت تأثیر قرار داد. او همچنین با رجوع به اعضاء و استفاده از توصیه‌ها و کمک‌های آنها، رابطه‌اش را با اعضای تیم محکم‌تر کرد.

تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات