دریافت مفهوم: دستیابی به درک مشترک

iconدریافت مفهوم: دستیابی به درک مشترک

8 دقیقه شناخت بهتر افراد اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

 

«دریافت مفهوم» یک روش ساده‌ی یادگیری گروهی است که به فهم پایدار مفاهیم و ایده‌های مهم کمک می‌کند. این روش به‌ویژه وقتی قضاوت اعضای گروه نقش مهمی در تصمیم‌گیری‌ها دارد و هنگامی که استواری و پایداری تیم مهم است، بسیار تأثیرگذار است. در این روش اعضای تیم با بررسی نمونه‌ها و ویژگی‌های افرادی که در ماجرا درگیر هستند، به درک مشترک و عمیق‌تری از مسئله‌ای که پیشِ روی‌شان است می‌رسند و درنتیجه می‌توانند مشکل را به‌شکل کارآمدتری حل کنند.

برخی موقعیت‌هایی که استفاده از این روش سودمند است عبارتند از:

تیم پشتیبانی: به اعضاء کمک می‌کند که مفهوم سطح خدمات و استانداردهای آن را درک کنند تا همه بتوانند به‌صورت پیوسته به مشتری خدمات باکیفیت ارائه کنند.

تیم خدمات پس از فروش:‌ به درک مفهوم «ارجاع شکایت» کمک می‌کند تا تنها مشکلات مهم به مدیران رده‌بالا ارجاع می‌شود.

تیم فروش: به درک مفهوم برند شرکت که اعضاء را قادر می‌سازد تا به‌طور پیوسته به «معرفی کارآمد برند» و همچنین معرفی محصولات به مشتریان بپردازند، کمک می‌کند.

روش استفاده

بهتر است این روش را در جلسات گروهی کوچک با حدود ۸ عضو به کار بگیرید. به عنوان رهبر گروه، باید مفهوم یا موضوع موردبحث را معرفی کرده و با راهنماییِ اعضاء بحثی سازنده ایجاد کنید. برای این کار گام‌های زیر را در پیش بگیرید:

۱. توضیح مفهوم

به عنوان رهبر گروه، باید تعریفی فکر‌شده و مناسب از مفهوم را به‌شکلی مکتوب در اختیار اعضای تیم بگذارید. مهم است که تعریف شما با همه‌ی تعریف‌های پیشین از مفهوم موردِبحث (تعریف‌های موجود در دستورِ‌کار یا آیین‌نامه‌ها) هم‌خوانی داشته باشد.

۲. کاوش در مفهوم

با اعضای گروه درباره‌ی معنایِ مفهوم موردِ‌بحث و برداشت هر یک از اعضاء از آن بحث کنید. عوامل و دیدگاه‌های گوناگون را نسبت به مفهوم، بررسی کنید تا به درک عمیق‌تری برسید. مثلا در بحث درباره‌ی «کیفیت خدمات» ممکن است عواملی مانند پاسخ به‌موقع، جایگزینی فوری، گفت‌وگوی مؤدبانه و آهنگ صدا مورد بررسی قرار بگیرند.

اعضاء را به کاوشِ عوامل با جزئیات بیشتر، تشویق کنید، جزئیات (مانند آهنگ صدا) عمق بحث را بیشتر می‌کنند. هرچه اعضاء بیشتر با جزئیات درگیر شوند، درک آنها از مفهوم بهتر خواهد بود. جزئیات به‌ویژه در بحث درباره‌ی ایده‌های مربوط به برخی از نقش‌ها و رفتارهای خاص اعضای تیم، اهمیت بیشتری دارد.

۳. آزمودن با مثال‌

از اعضاء بخواهید تا به مثال‌هایی که نشانگر مفهوم هستند و همچنین مثال‌هایی که خارج از دایره‌ی مفهوم موردِ‌بحث هستند، اشاره کنند. مثلا در بحث درباره‌ی «ارجاع شکایت» به مثال‌هایی از شکایت‌هایی که باید به رده‌های بالا ارجاع شوند و همچنین مواردی که نباید ارجاع شوند اشاره کنید.

به ویژگی‌های مفهوم در هر مثال توجه کنید. اگر تعداد استثناها و «موارد خاص» زیاد بود، مفهوم را عمیق‌تر بررسی کنید و تعریف‌های جدیدی خلق کنید.

۴. مرور و تأیید تعریف‌ها

با کاوش و درک عمیق‌تر مفهوم، تعریف‌های دقیق‌تری خلق می‌شوند؛ اگر این تعریف‌ها موردتأیید اعضاء هستند، آنها را به‌شکل نوشتاری حفظ کنید. سپس همه‌ی اسناد مرتبط را براساس این درک مشترکِ اعضای تیم، ویرایش کنید.

۵. سنجش تعریف در عمل

در حین کار اعضاء، پیوسته تعریف‌های جدید را بررسی کنید و مطمئن شوید که با واقعیتِ آنچه در عمل اتفاق می‌افتد، همخوانی دارند.

نکته ۱:
شرکت همه‌ی اعضاء در این فرایند و دستیابی به توافق گروهی مهم است. اگر اعضاء بر سر تعریف‌ها به توافق نهایی نرسند، درک مشترک و پایداری حاصل نمی‌شود.
نکته ۲:
یکی از وظایف مهم رهبر گروه این است که اعضاء را متوجه نکته‌های مهم‌تر کند و از تمرکز کافی روی آنها مطمئن شود.

مثال

امیر مدیر یکی از مراکز یک شرکت ارائه‌دهنده‌ی شبکه‌های کاری و خدمات مربوط به آن است. با اینکه تحقیق و نظرسنجی هفته‌ی پیش،بیش از هر زمان دیگری نشان از رضایت مشتریان داشت، او از افزایش تعداد شکایت‌هایی که به مدیران بالادست ارجاع می‌شوند، ناراضی است. بنابراین امیر اقدام به بررسی دقیق وضعیت می‌کند و به این نتیجه می‌رسد که با مشکلی درونی سروکار دارد. دو عضو جدید از بخش سرپرستی به گروه اضافه شده بودند که با اینکه آموزش‌دیده و باتجربه بودند، درک متفاوتی از چگونگی ارجاع شکایت‌ها داشتند.

امیر تصمیم گرفت تا این مورد را در جلسه‌ی بعدی سرپرستان خدمات بررسی کند. او جلسه‌ی مفصلی با حضور ۶ نفر از سرپرستان برگزار کرد و تکنیک «دریافت مفهوم» را برای کاوش درمورد «ارجاع شکایت» به کار برد. در حین بحث، اعضاء به مثال‌هایی از شکایت‌هایی که به رده‌های بالاتر ارجاع داده‌اند، اشاره کردند. همچنین به مواردی که شکایتی را ارجاع نکرده‌اند (یا نباید ارجاع می‌کردند) اشاره شد. اعضاء عواملی را که بر تصمیم آنها به ارجاع مؤثر بودند، شناسایی کردند؛ عواملی مانند: نوع شکایت، نوع مشتری، شخص تماس‌گیرنده، چگونگی طرح شکایت (تلفن، نامه یا ایمیل).

با عمیق‌تر شدن بحث، اعضاء به تعریف‌های دقیق‌تری دست یافتند که مفهوم ارجاع شکایت را کامل‌تر می‌کرد. درک مشترک آنها قوی‌تر شد و اعضای جدید اعلام کردند که درمورد اینکه کدام شکایت‌ها را نباید ارجاع دهند، به نتایج جدیدی رسیده‌اند. گزارش‌های هفته‌ی بعد نشان داد که اعضای تیم اکنون در رسیدگی به شکایت‌های مشتریان یکپارچه‌تر از همیشه عمل می‌کنند و کم‌تر اقدام به ارجاع شکایت‌ها به رده‌های بالاتر می‌نمایند.

تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات