مدیریت ناسازگاری‌ها در جلسات

iconمدیریت ناسازگاری‌ها در جلسات

17 دقیقه آمادگی برای شرکت در جلسات کاری اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

-«این خنده‌دار است آرش! ممکن نیست بتوانیم این محصول جدید را برای نمایشگاه پاییزه آماده کنیم! شما چه فکر می‌کنید؟ آیا اینجا کسی آن قدر ساده هست که فکر کند آماده خواهیم شد؟»

-«خب من می‌فهمم که این استدلال‌های تو برای انتصاب بابک است. اما فکر می‌کنم حمید برای این سمت بهتر است و تو نمی‌توانی مرا قانع کنی که طور دیگری فکر کنم.»

بسیاری از ما تنش و درگیری در جلسات را تجربه کرده‌ایم. تنش و ناسازگاری می‌تواند هیجان‌انگیز و انرژی‌زا باشد، اما در عین حال ممکن است به پیشرفت و روحیه‌ی گروه هم صدمه وارد کند. اگر مسئول جلسه‌ای هستید و در آن جلسه درگیری اتفاق بیفتد، نقش شما چیست؟ چگونه آرامش را برقرار می‌کنید؟ چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که این ناسازگاری‌ها به کارتان لطمه وارد نمی‌کند؟

با اینکه همیشه نمی‌توانید از درگیری‌ها جلوگیری کنید، اما می‌توانید کارهای زیادی انجام دهید تا مانع این عدم توافق‌های جزئی، که به اهداف گسترده‌تر شما آسیب می‌رسانند، شوید. به این مطالب توجه کنید:

  • آیا می‌توانید جلسه‌ی خود را طوری ترتیب دهید که ریسک ناسازگاری را کاهش دهد؟
  • چگونه تنش و ناسازگاری را به نیروی مثبتی تبدیل می‌کنید که موجب ایجاد راه‌حل‌ها و نتایج بهتر شود؟
  • آیا می‌توانید تاثیر منفی درگیری را کاهش دهید؟
  • وقتی امکان اتفاق نظر وجود ندارد، چگونه می‌توانید به افراد درگیر کمک کنید تا موقعیت را بپذیرند؟

در مورد همه‌ی این مطالب صحبت خواهیم کرد، اما ابتدا باید بدانید که دو دلیل اصلی برای بروز ناسازگاری در جلسات وجود دارد.

انواع ناسازگاری

ناسازگاری در جلسات غالبا به یکی از دو دلیل زیر اتفاق می‌افتد:

۱. تفاوت‌های حرفه‌ای واقعی: ناسازگاری می‌تواند از تفاوت‌های واقعی در عقاید حرفه‌ای ناشی شود. در بسیاری از موارد، این تفاوت‌ها موجب ایجاد درگیری آشکار نمی‌شوند. اما وقتی نتیجه بسیار مهم است، وقتی تصمیم گرفته‌شده غیر قابل تغییر است، یا وقتی تاثیر تصمیم‌گیریِ غلط، تاثیر بدی بر آنهایی که در آن سهیم بوده‌اند خواهد داشت؛ احتمال وقوع درگیری بیشتر خواهد شد. وقتی این نوع ناسازگاری حل‌نشده باقی بماند، ممکن است به سرعت روابط میان افراد را خراب کند.

۲. جنگ قدرت و مسائل شخصیتی: درگیری وقتی به وجود می‌آید که افراد یا گروه‌ها از هم خوش‌شان نمی‌آید یا وقتی احساس می‌کنند موقعیتشان به خطر افتاده است. این نوع درگیری بیشتر در مورد شخصیت افراد است تا در مورد «واقعیت‌ها» یا تصمیمات اتخاذ شده. تکنیک‌هایی که در زیر در مورد آنها بحث خواهیم کرد، در این مورد هم به کار می‌روند، اما شاید لازم باشد تا مشکلی اساسی را حل کنید.

کاهش فرصت ایجاد درگیری

بهترین دفاع در مقابل درگیری، غالبا آمادگیِ کامل قبل از جلسه و ریاستِ قوی جلسه است. اگر در زمینه‌ی اجرای جلساتی با ساختار محکم شهرتی به دست آورید، بعید است که افراد حاضر در جلسات سعی کنند مقاصد خود را دنبال کنند.

دستورجلسه را از قبل توزیع کنید و وقتی جلسه آغاز شد، از گروه بخواهید موافقت‌شان را با آن اعلام کنند. سپس دستورجلسه را با دقت دنبال کنید، اما بیش از حد سختگیر نباشید. اگر درگیری پیش بیاید، داشتن دستورجلسه‌ای خوب درک این مطلب که گروه در حال خروج از موضوع اصلی است را ساده‌تر می‌کند. اگر افراد با اهداف جلسه موافقت کنند، احتمال وقوع وقفه‌هایی که منجر به درگیری می‌شوند، کمتر خواهد شد.

ضمناً باید در جلساتی که جَو جلسه و پویایی افراد حاضر احتمال بروز درگیری را بیشتر می‌کند، کاملا گوش به زنگ باشید. این جلسات، همان‌هایی هستند که «مشکل‌سازان شناخته‌شده» (افراد یا گروه‌هایی که سابقه‌ی ایجاد درگیری را دارند) در آن حضور دارند. به علاوه، جلسات مربوط به گروه‌های جدیدی که به مرحله‌ی «طوفانی» توسعه‌ی گروه‌شان رسیده‌اند نیز جزو این دسته از جلسات هستند. مرحله‌ی طوفانی یعنی وقتی افراد شروع به کوشش برای کسب نفوذ می‌کنند، اما گروه هنوز راه‌های موثری برای این کار در نظر نگرفته است.

در این موقعیت‌ها قوانین جلسه را از قبل بیان کنید. برای مثال قوانین جلسه ممکن است به صورت زیر باشند:

  • افراد فقط پس از بلند کردن دست‌شان اجازه‌ی صحبت دارند و فقط یک نفر می‌تواند صحبت کند.
  • رئیس جلسه باید آنچه را که گفته شده خلاصه کند تا مطمئن شود همه‌ی افراد مطالب را فهمیده‌اند.
  • از همه دعوت خواهد شد در بحث شرکت کنند تا فرد خاصی نتواند بحث را در دست بگیرد.

به عنوان رئیس جلسه باید در مورد مدیریت و اجرای این قوانین جدی باشید! اگر گروه باید تصمیمی بگیرد، می‌توانید فرایند تصمیم‌گیری را تعیین کرده و از تمام شرکت‌کنندگان بخواهید که با آن موافقت کنند.

بهره بردن از درگیری

آیا هرگز در جلسه‌ای حضور داشته‌اید که در آن به طور مثال درگیری «عدم توافق حرفه‌ای واقعی» با موفقیت حل شده باشد؟ اگر چنین است، می‌توانید مزایای حل گام به گام اختلافات و دستیابی به نتیجه‌ای رضایت‌بخش را دریابید.

بنابراین درگیری چیزی نیست که بخواهید به هر قیمتی از آن جلوگیری کنید. در حقیقت، درگیری گاهی می‌تواند سریع‌ترین و بهترین راه برای ایجاد پیشرفت خلاقانه باشد. مطمئنا نمی‌خواهید همه بدون بحث و به صورت خودکار به همه چیز «بله» بگویند!

کشف زودهنگام ناسازگاری

یکی از کلیدهای کشف اولین نشانه‌های ناسازگاری مشاهده‌ی «زبان بدن» است. اگر ناسازگاری عمدتا به دلیل تفاوت‌های حرفه‌ای باشد، و نه تفاوت های شخصیتی، بهتر است هرچه زودتر به افراد اجازه دهید تا مطلب خود را بیان کنند.، اطمینان حاصل کنید که افراد فرصت بیان عدم توافق را هر چه زودتر به دست می‌آورند تا بتوان مسائل را حل نمود و بحث را بر مبنای صحیحی پیش برد.

چگونه در می‌یابید که فردی دلخور است؟ به دنبال نشانه‌های زیر باشید:

  • ایجاد حالات مربوط به تعجب یا عدم توافق در چهره مانند تکان دادن سر یا چرخاندن چشم‌ها. به علاوه ممکن است فرد ناآرام باشد یا با حالتی بی‌قرار یا عصبی راه برود.
  • نگاه کردن به دیگران برای دریافت این مطلب که آیا زبان بدن یا حالات چهره‌ی دیگران هم عدم توافق آنها با گوینده را نشان می‌دهد یا خیر.
  • زمزمه کردن یا نوشتن یادداشت برای فردی دیگر. این کار ممکن است نشان‌دهنده‌ی این باشد که فرد دلخور در حال بررسی موقعیت خودش است یا سعی دارد پشتیبانی افراد را برای مواجهه به دست آورد. این روش می‌تواند در مورد هر دو نوع درگیری به کار برود.
  • خیره شدن، احتمالا به شیوه‌ای تهدیدآمیز به گوینده یا هدف بالقوه‌ی درگیری.

وقتی نشانه‌های ایجاد درگیری را کشف کردید، از رویکردهای حل درگیری که در بخش بعد ارائه می‌شوند، به صورت فعالانه و  غیرواکنشی استفاده کنید. خفه کردن مشکل در نطفه به‌صرفه‌تر است، چرا که دیگر لزومی نخواهد بود کسی با خاطره‌ی «آنچه که در آن جلسه گفته شد» زندگی کند.

حل درگیری

اگر از این پیشنهادها پیروی کردید، اما باز هم درگیری پیش آمد، چه باید کرد؟ در اینجا برخی از رویکردها و تکنیک‌هایی که می‌توانید استفاده کنید، ارائه می‌شوند.

عدم شخصی‌سازی

این کار شامل بیان مسائلی است که بتوانند به جای تمرکز بر فردی که گزینه‌ی ناخوشایند را مطرح می‌کند، بر آنچه گروه دوست ندارد تمرکز کنند. چگونه می‌توان عملا این کار را انجام داد؟ اجازه دهید به مثال قبلی‌ برگردیم:

«خب من می‌فهمم که این استدلال‌های تو برای انتصاب بابک است. اما فکر می‌کنم حمید برای این سمت بهتر است و تو نمی‌توانی مرا قانع کنی که طور دیگری فکر کنم.»

شما به عنوان رئیسِ جلسه باید به این گفته توجه نشان دهید و آن را به صورت دیگری بیان کنید:

«پس شما می‌گویید با وجود اینکه بابک به وضوح توانایی‌های بیشتری دارد، اما توانایی‌های حمید ممکن است مهم‌تر باشند.»

از اینجا می‌توانید بحث را به سوی تحلیل بی‌طرفانه‌ی اهمیتِ نسبیِ خصوصیاتِ متفاوت هدایت کنید.

سوال کردن

رویکرد دیگر تغییر تمرکز گروه‌ از درگیری به سمت «تحقیق» است. افراد را تشویق کنید تا به جای بیان عصبانیت یا مخالفت خود با موضوع، اطلاعاتی در آن مورد ارائه کنند.

برای دستیابی به این امر، از پرسش‌هایی که به دقت آماده شده استفاده کنید. تنها از پرسش‌هایی که پاسخ‌شان بله یا خیر است استفاده نکنید، سعی کنید آنچه افراد می‌اندیشند را شفاف‌سازی کنید. مثال‌های دقیق و احتمالا پیشنهادهایی برای چگونگی تغییر ایده‌ی نامطلوب به ایده‌ای قابل قبول برای آنها مطالبه کنید. در برخی موارد شاید آنها خواستار تغییراتی بسیار جزئی باشند.

وقتی در جلسه درگیری پیش می‌آید، شما به عنوان رئیس باید کنترل را در دست بگیرید. به دیگران اجازه ندهید با ایجاد وقفه در سخنان شما یا دیگران، به درگیری دامن بزنند.

تهدید موجود را از بین برده یا کاهش دهید

یکی از دلایل کلیدی عصبانیت یا درگیری این است که شاید افراد احساس کنند خودشان یا چیزهایی که برایشان عزیز است مورد تهدید قرار گرفتهاند. احتمالا آنها احساس می‌کنند که مطلب مورد بحث شهرت، قضاوت، احتمال رهبری پروژه‌ای موفق، یا احتمال کسب امتیاز آنها را مورد تهدید قرار داده است. یا شاید احساس می‌کنند پروژه‌ای که برای پیش‌برد آن به سختی کوشیده‌اند یا به موفقیت آن معتقدند، مورد تهدید قرار گرفته است.

در این مسئله دو بخش وجود دارد: حس تهدید و خود تهدید.

در اینجا باید مسائل را مورد کاوش قرار داده و کاملا درک کنید. امکان دارد احساس افراد درست نبوده و مبتنی بر اطلاعات غلط یا ناقص باشد. در این صورت باید اطلاعات صحیح را عرضه کنید. یا شاید هم احساس افراد درست باشد و فرد حق داشته باشد که احساس تهدید کند. در اینجا باید موقعیت را شرح دهید.

کار دیگری که می‌توانید انجام دهید این است که اطمینان حاصل کنید که ناشناخته‌ها را روشن ساخته‌اید، زیرا افراد غالبا امور ناشناخته را تهدید تلقی می‌کنند. با بازگشت مجدد به مثال قبلی درباره‌ی تصمیم‌گیری در مورد استخدام بابک و حمید، ممکن است از حامیان هر کدام بخواهید در مورد اینکه کاندیدای مطلوب‌شان چه مزایایی برای گروه به ارمغان خواهد آورد و چه حوزه‌هایی از توسعه باید مورد توجه قرار گیرند، صحبت کنند.

بحث را به جلسه‌ی دیگری موکول کنید

گاهی نمی‌توانید مشکلی را در زمان جلسه حل کنید، به ویژه مشکلاتی که شامل مسائل حساس شخصی است که نباید در موردشان در «انظار عموم» صحبت کرد.

در این حالت باید عدم توافق را تصدیق کنید و بعدا جلسه‌ی ویژه‌ای برای بحث در مورد این مسائل برگزار کنید.

در آخر به خاطر داشته باشید که گاهی اوقات امکان این که همه‌ی افراد از نتیجه‌ای راضی باشند، وجود ندارد. اگر به همه‌ی افراد فرصت مناسب برای بیان عقایدشان را داده‌اید و از فرایند تصمیم‌گیری عادلانه استفاده کرده‌اید، ناخشنودی افراد را شخصی تلقی نکنید. اگر شما هم از تصمیمی ناراضی هستید، این مسئله در مورد خودتان هم صدق خواهد کرد.

تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات