مدل فرهنگی دیل و کِنِدی

iconمدل فرهنگی دیل و کِنِدی

17 دقیقه مفاهیم اولیه فرهنگ سازمانی اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

فرهنگ سازمانی یکی از محرک‌های مهم در موفقیت یا شکست یک سازمان است. یک فرهنگ خوب و همسو با استراتژی و مأموریت سازمان می‌تواند سازمان را به سوی موفقیت سوق بدهد. با وجود این، فرهنگ نادرست، توانایی سازمان را برای انطباق با دنیایِ به‌سرعت در حال تغییر تضعیف می‌کند. با این وصف، شما برای درک فرهنگ سازمان‌تان، چگونه تلاش می‌کنید؟ برای ایجاد یک فرهنگ سازمانیِ قوی که پشتیبانِ فعالیت‌های سازمان شما باشد، چه اقداماتی می‌توانید انجام بدهید؟

تِرِنس دیل (Terrence Deal) و آلِن کِنِدی (Allan Kennedy) در سال ۱۹۸۲ در کتاب برجسته‌ی خود به نام «Corporate Cultures» یکی از نخستین مدل‌های فرهنگ سازمانی را مطرح کردند. این کتاب پس از انتشار، طرفداران زیادی پیدا کرد، اگرچه افرادی هم بودند که احساس می‌کردند ایده‌ی فرهنگ سازمانی فقط یک تب زودگذر است. حالا در قرن جدید، ایده‌ی فرهنگ سازمانی را همگان قبول دارند و در کسب‌وکار درست به‌اندازه‌ی مفاهیمی مانند کنترل مالی و رضایت کارمندان اهمیت پیدا کرده است.

چارچوب فرهنگی دیل و کندی

دیل و کندی در کتاب خود با موضوع فرهنگ، پیشنهاد کردند که اساسِ فرهنگ سازمانی، مجموعه‌ی به هم پیوسته‌ای از شش عنصر فرهنگی است:

  1. تاریخچه: روایت مشترکی از گذشته که فرهنگ سازمانی را پایه‌ریزی می‌کند. سنت‌های گذشته، افراد را به ارزش‌های اصلی و زیربنایی سازمان، سوق می‌دهد.
  2. ارزش‌ها و باورها: هویت فرهنگی حولِ باورهای مشترک شکل می‌گیرد. این باورها و ارزش‌های مشترک تعیین‌ می‌کنند سازمان پای چه ارزش‌هایی می‌ایستد.
  3. مراسم و تشریفات: مراسم و تشریفات، سبب گردهم آمدنِ روزانه‌ی کارمندان می‌شود، مثلا جلسات آخر روز کاری یا صرفا خداحافظی از همه، پیش از خروج از محل کار.
  4. داستان‌ها: داستان‌های شرکت معمولا نمایانگرِ ارزش‌های شرکت هستند و به‌نحوِ چشمگیری، کارهای برجسته‌ی کارمندانی را موضوع خود می‌کنند که به این ارزش‌ها در عمل، شخصیت می‌دهند. داستان‌ها به کارمندان اجازه می‌دهد انتظاراتی را که سازمان از آنها دارد، بشناسند و ارزش‌های سازمان را بهتر درک کنند.
  5. شخصیت‌های قهرمان: کارمندان و مدیرانی می‌توانند جزو شخصیت‌های قهرمان باشند که به‌واسطه‌ی تجسم بخشیدن به ارزش‌های سازمانی، ترفیع گرفته‌اند. این قهرمان‌ها نقش الگو را بازی می‌کنند و سخن‌ها و رفتارشان نشانه‌های ایده‌آلی برای الهام‌بخشی به سایرین است.
  6. شبکه‌ی فرهنگی: شبکه‌ی غیررسمی درون سازمان معمولا جایی است که در آن، مهم‌ترین اطلاعات آموخته می‌شود. نقش‌آفرینانِ غیررسمی عبارتند از:
  • داستان‌سراها که مشاهده‌هایشان را از اتفاقات تفسیر می‌کنند و داستان‌هایی خلق می‌کنند که می‌توان آنها را برای آشنایی بیشتر تازه‌‌واردها با فرهنگ سازمان، نقل کرد.
  • سخن‌چین‌ها که خودشان با در نظر گرفتن وقایع کنونی، داستان‌های خودشان را سرهم می‌کنند و اطلاعات جالبی را در اختیار افراد می‌گذارند. کارمندان می‌دانند که نباید این اطلاعات را همان‌طور که هستند، بپذیرند، با وجود این، از ارزش سرگرمی این داستان‌های ساختگی لذت می‌برند.
  • پچ‌پچ‌کننده‌ها چشم و گوش افراد قدرتمند سازمان هستند. همه می‌توانند از آنها برای رساندن پیام‌شان به گوش مقامات بالا، بدون کانال‌های رسمی ارتباطات، استفاده کنند.
  • جاسوس‌ها که اطلاعات باارزشی را در اختیار مدیریت ارشد می‌گذارند و آنها را در جریان وقایع روزانه قرار می‌دهند.
  • کارمندان با سابقه محافظان ارزش‌های فرهنگی هستند. آنها زیروبم تاریخچه‌ی شرکت را می‌دانند و می‌توان برای تفسیر یک موقعیت کنونی با استفاده از باورها، ارزش‌ها و رسوم گذشته‌ی شرکت، به آنها تکیه کرد.

انواع فرهنگ از دیدگاه دیل و کندی

دیل و کندی، با بررسی این عناصر فرهنگی در سازمان‌های مختلف، چهار نوع فرهنگِ متمایز را شناسایی کردند. علاوه بر این، دو عامل بازار را هم شناسایی کردند که به تصورشان بر الگوها و روال فرهنگی، اثر می‌گذارند. این دو عامل بازار از این قرارند:

  • میزان ریسک توأم با فعالیت‌های مهم یک شرکت؛
  • سرعت درک موفقیت‌آمیز بودن یا نبودن فعالیت‌ها و استراتژی‌های شرکت‌.

به عقیده‌ی دیل و کندی، ریسکِ توأم با یک تصمیم‌گیری ضعیف و زمانی که صرفِ فهمیدن درست یا غط بودنِ آن تصمیم می‌شود با ‌چگونگی شکل‌گیری عناصر فرهنگی و نفوذ آنها بر کارمندان یک سازمان، رابطه دارد.

دیل و کندی این عوامل را در یک ماتریس ۲×۲ نشان می‌دهند که گویایِ چهار نوع فرهنگ شناسایی‌شده‌ توسط آنهاست.

مدل فرهنگی دیل

مرد خشن: این فرهنگ شامل آدم‌های تک‌رویی است که از ریسک و دریافت آنی بازخورد نسبت به تصمیمات‌شان، لذت می‌برند. این یک فرهنگِ «همه یا هیچ» است که در آن، کارمندان موفق آنهایی هستند که از هیجان لذت می‌برند و برای ستاره شدن سخت کار می‌کنند. صنعت سرگرمی، تیم‌های ورزشی و تبلیغات نمونه‌های عالیِ این نوع فرهنگ هستند.

کار تیمی، ارزش زیادی در این فرهنگ ندارد، بنابراین این فرهنگ برای کسانی که رشد و شکوفایی‌ آهسته و کندی دارند، مناسب نیست. در این فرهنگ، میزان جابه‌جایی در شمار کارمندان بیشتر است و این امر جلوی ایجاد یک فرهنگ منسجم را می‌گیرد. بنابراین، همچنان خودمحوری در این فرهنگ رواج دارد.

سخت‌کوشی: این فرهنگ مختصِ دنیای فروش است. کارمندان خودشان ریسک کمتری را می‌پذیرند، با وجود این، بازخوردها درباره‌ی کیفیت عملکرد، تقریبا بلاواسطه و فوری است. کارمندان در این فرهنگ، باید سطح بالایی از انرژی را حفظ کنند و خوش‌بین بمانند. قهرمانان در چنین فرهنگ‌هایی، فروشندگانی با حجم بالای معاملات‌ هستند.

جالب این که در این فرهنگ، اعتقاد بر این است که یک فرد به تنهایی برای شرکت موفقیت به ارمغان نمی‌آورد، بلکه موفقیت حاصل تلاش تیمی است و همه برای موفقیت شرکت، سخت تلاش می‌کنند. در این فرهنگ، مسابقات میان کارمندان رایج است، زیرا برای فتح قله‌های جدید موفقیت، به همه انگیزه می‌دهد.

شر‌ط‌ بندی: در اینجا، فرهنگ از نوعی است که در آن، تصمیمات ریسک بالایی دارند و ممکن است کارمندان سال‌ها صبر کنند تا بفهمند که آیا تلاش‌هایشان واقعا فایده داشته است یا نه. شرکت‌های داروسازی نمونه‌های روشنی از این فرهنگ را دارند، همین‌طور شرکت‌های نفت و گاز، شرکت‌های معماری و سازمان‌هایی در صنایع بزرگ با سرمایه‌های عظیم.

از آنجا که نیاز به گرفتنِ تصمیماتِ درست، بسیار مهم است، عناصر فرهنگی به گونه‌ای شکل می‌گیرند که ارزش‌ها بلندمدت باشند و این باور جمعی در خصوص نیاز به برنامه‌ریزی، آمادگی و تلاشِ لازم، در تمام مراحل تصمیم‌گیری وجود دارد.

فرایند: در این فرهنگ، سرعت بازخورد کند و ریسک کم است. خرده‌فروشان بزرگ، بانک‌ها، شرکت‌های بیمه و سازمان‌های دولتی معمولا در این دسته قرار می‌گیرند. هیچ معامله‌ای به تنهایی نمی‌تواند تأثیر زیادی روی موفقیت سازمان بگذارد و سال‌ها طول می‌کشد تا خوب یا بد بودن یک تصمیم مشخص شود.

به خاطر عدم وجود بازخورد آنی، ارزیابی نوع کار برای کارمندان بسیار دشوار است، بنابراین به جای این کار بر نحوه‌ی انجام کارها، تمرکز می‌کنند. برتری فنی معمولا در این فرهنگ ارزش دارد و کارمندان به گرفتن پروسه و جزئیات درست بدون ارزیابی نتایج واقعی، تمرکز خواهند کرد.

نکته:
شاید احساس کنید که سازمان شما با هیچ یک از این فرهنگ‌ها سازگاری ندارد. اگر چنین است، سعی نکنید سازمان خود را به زور با یکی از فرهنگ‌ها انطباق دهید، بلکه بخش‌هایی از این مدل را که برای‌ سازمان‌تان مفید هستند، انتخاب و اِعمال کنید.

استفاده از مدل فرهنگیِ دیل و کندی

مدل فرهنگی دیل و کندی، توصیفی است. در این مدل، هیچ فرهنگی بهتر از فرهنگ دیگری نیست، زیرا انواع فرهنگ‌ها در نتیجه‌ی شرایط گوناگون ظهور می‌کنند. ارزش این مدل در استفاده از آنها برای درکِ چگونگی تکامل فرهنگ‌ها و نحوه‌ی مدیریت عناصر گوناگونی است که بر آن اثر می‌گذارند. طی مراحل زیر در انجام این کار به شما کمک خواهند کرد:

1. به فرهنگ سازمانی خود به عنوان سرمایه‌ای نگاه کنید که باید مدیریت شود.

2. به چهار نوع فرهنگ معرفی‌شده در این مدل نگاه کنید و به‌طور کلی تصمیم بگیرید که کدام فرهنگ مناسب سازمان شماست.

3. عوامل مهم ریسک را که توأم با هریک از انواع فرهنگ هستند، شناسایی کنید.

مرد خشن:

  • آیا میزانِ فردگراییِ این فرهنگ، مناسبِ سازمان شماست؟
  • آیا جلویِ انسجام سازمانی به‌وسیله‌ی فرهنگ گرفته می‌شود و آیا این موضوع اهمیتی دارد؟
  • آیا راه‌هایی وجود دارد که بتوان بدون غفلت از عملکرد فردی، کار تیمی کرد؟

سخت‌کوشی:

  • چگونه می‌توانید مطمئن شوید که کارمندان برای پنهان کردن عملکرد ضعیف‌شان، به عملکرد تیمی خوب متکی نیستند؟
  • آیا مسابقات و گونه‌های دیگر به رسمیت شناختن، به انواع درستی از رفتار پاداش می‌دهند؟

شرط بندی:

  • آیا شرکت می‌تواند به تغییرات محیطی، به‌اندازه‌ی کافی سریع، واکنش نشان بدهد؟
  • آیا تمرکز روی ارزش‌های بلندمدت آنقدر بالاست که منفعت‌های کوتاه مدت نادیده گرفته می‌شود؟

فرایند:

  • چگونه می‌توانید مطمئن شوید کارمندان آنقدر درگیر کارهای دفتری نمی‌شوند که عملکردشان بی‌جهت کند شود؟
  • آیا راه‌هایی برای ارزیابی کیفیت انجام یک کار و پاداش در قبال موفقیت، وجود دارد؟

4. هریک از عناصر فرهنگیِ شناسایی‌شده توسط دیل و کندی، همین‌طور عناصر فرهنگی در مدل‌های دیگر نظیر شبکه‌ی فرهنگیِ جانسون و شولز را بخوانید و بررسی کنید که سازمان شما در چه سطح فرهنگی قرار دارد. از خودتان بپرسید:

  • آیا عناصری وجود دارند که در سازمان شما، مثبت عمل کنند؟
  • آیا عناصر سازگار هستند؟ آیا به خوبی همسو شده‌اند؟
  • آیا پیشینه‌ی شما سبب شده است برای پرداختن به مسائل امروز به شیوه‌های قدیمی وابسته باشید؟
  • آیا کارمندان شما از ارزش‌ها و باورهای شرکت استقبال می‌کنند یا از نظر آنها، این ارزش‌ها و باورها فقط کلماتی هستند که در قالب بیانیه‌ی مأموریت سازمان نوشته شده‌اند؟
  • آیا ارزش‌های شما با اَعمال‌تان مطابقت دارد و شما برای منفعت‌های کوتاه‌مدت، این ارزش‌ها را بی‌اعتبار نمی‌کنید؟
  • آیا شما برای قدردانی از کارمندانی که الگوی ارزش‌های شما هستند، مراسمی برگزار می‌کنید؟
  • آیا شما قادر به متعادل کردنِ نیاز اجتماعی به مراسم و آیین‌هایی هستید که بیشتر روی رفتار کاری متمرکز هستند؟
  • چه داستان‌هایی بر سر زبان‌هاست و چه شخصیت‌های حماسی در این داستان‌ها وجود دارند؟ آیا این داستان‌ها از طریق آشناسازی یا مراسم دیگر، به نحو مؤثری با کارمندان جدید به اشتراک گذاشته می‌شوند؟
  • آیا قهرمان‌های شما ارزش‌های فرهنگی شما را تحکیم و تقویت می‌کنند؟
  • چه کسانی نقش‌آفرینان اصلی در شبکه‌ی فرهنگی شما هستند؟ آیا شما روش‌هایی برای نظارت بر عملکرد افراد دارید؟ آیا آنها سرمشقِ ارزش‌ها و باورهای مثبتی هستند که سازمان شما طرفدار آنهاست؟ حضور آنها به نفع یا به ضرر استراتژی‌ یا اهداف شماست؟

۵. چشم‌انداز فرهنگی‌تان را بازبینی کنید و از اتفاقاتی که در جریان است، آگاه باشید. همیشه از خودتان بپرسید که آیا فرهنگ شما منسجم و سازگار با اهداف سازمانی شما هست یا خیر؟

تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات