اجتناب از سوگیری روانی در تصمیم‌گیری

iconاجتناب از سوگیری روانی در تصمیم‌گیری

15 دقیقه روش‌های بهبود تصمیم‌گیری اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

تصور کنید که در حال تحقیق روی محصول بالقوه‌ای هستید که فکر می‌کنید بازاری در حال رشد دارد. در قالب این تحقیق، اطلاعاتی را پیدا می‌کنید که از باور شخصی‌تان حمایت می‌کنند.

در نهایت تصمیم می‌گیرید که این محصول فروش خوبی خواهد داشت و آن را تولید می‌کنید و کمپین بازاریابی بزرگی هم راه می‌اندازید.

اما محصول با شکست مواجه می‌شود. حقیقت این است که بازار این محصول رشدی نداشته است و در نتیجه مشتریان‌تان کمتر از آن چیزی هستند که انتظار داشتید. شما حتی نمی‌توانید محصول خود را به حدی بفروشید که هزینه‌های تولیدش را پوشش دهد. بنابراین در نهایت ضرر می‌کنید.

در این سناریو، تصمیم اولیه‌ی شما، تحت تأثیر سوگیری تأییدی بود. با این نوع سوگیری، به جای آنکه اطلاعات بازار را بی‌طرفانه بررسی کنید، آنها را طوری تفسیر می‌کنید که تصورات خودتان را تأیید کنند و در نتیجه تصمیمات اشتباهی می‌گیرید.

سوگیری تأییدی یکی از انواع مختلف سوگیری‌های روانی است که همه‌ی ما هنگام تصمیم‌گیری، مستعد آن هستیم. در این مقاله، نگاهی به انواع رایج سوگیری می‌اندازیم و بررسی می‌کنیم که برای اجتناب از آنها، چه باید کرد.

سوگیری روانی چیست؟

دنیل کانمن (Daniel Kahneman)، پائول اسلویچ (Paul Slovic) و آموس تیورسکی (Amos Tversky) در اوایل دهه‌ی ۱۹۷۰ میلادی، مفهوم سوگیری روانی را معرفی کردند. آنها در سال ۱۹۸۲ یافته‌های خود را در کتابی با عنوان «Judgment Under Uncertainty» منتشر کردند.

این روان‌شناسان توضیح دادند که سوگیری روانی که به سوگیری شناختی نیز معروف است، عبارت است از تمایل به تصمیم‌گیری یا اقدام به شیوه‌ای غیرمنطقی. برای مثال، شاید شما به‌طور ناخودآگاه استفاده‌ای گزینشی از داده‌ها بکنید، یا شاید احساس کنید که برای اخذ تصمیمی خاص، از سوی همکاران رده بالاتر خود تحت فشار هستید.

سوگیری روانی نقطه‌ی مقابل قضاوت معمول، واضح و معیار است و ممکن است که منجر به تصمیم‌گیری نادرست و از دست دادن فرصت‌ها شود.

سوگیری‌های روانی رایج

در ادامه، پنج سوگیری روانی رایج در تصمیم‌گیری‌های حوزه‌ی کسب‌وکار را بررسی می‌کنیم و نگاهی به چگونگی غلبه بر آنها و در نتیجه اخذ تصمیمات بهتر می‌اندازیم.

۱. سوگیری تأییدی

همان‌طور که در بالا اشاره شد، سوگیری تأییدی زمانی روی می‌دهد که به دنبال اطلاعاتی برای پشتیبانی از باورهای فعلی‌تان هستید و داده‌هایی را که برخلاف باورهایتان هستند، رد می‌کنید. از آنجا که شما همه‌ی اطلاعات مرتبط را در نظر نمی‌گیرید، ممکن است که تصمیمات سوگیرانه‌‌ای اخذ کنید.

مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۳ حاکی از آن است که سوگیری تأییدی می‌تواند روی نگاه افراد به آمار نیز تأثیر بگذارد. نویسندگان این مطالعه گزارش داده‌اند که افراد تمایل دارند تا اطلاعاتی را از آمار بردارند که از باورهای فعلی آنها حمایت کند، حتی اگر این داده‌های آماری از دیدگاه متضادی پشتیبانی کنند. این امر باعث می‌شود تا غلبه بر سوگیری تأییدی در هنگام تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر آمار، به مشکلی جدی و بالقوه تبدیل شود.

چگونه از سوگیری تأییدی اجتناب کنیم

به‌دنبال راه‌هایی بگردید که از طریق آنها بتوانید آنچه را که تصور می‌کنید می‌بینید، به چالش بکشید. اطلاعات مورد نیاز خود را در مجموعه‌ی وسیعی از منابع جستجو کنید و سعی کنید اوضاع را از چندین زاویه مورد توجه قرار دهید.

راه دیگر این است که در مورد افکار خود با دیگران صحبت کنید. گروهی متشکل از افراد مختلف را دور خود جمع کنید و از شنیدنِ دیدگاه‌های مخالف‌شان نترسید. می‌توانید به دنبال افراد یا اطلاعاتی باشید که دیدگاه‌های شما را به چالش می‌کشند و حتی یکی از افراد گروه‌تان را مأمور کنید تا در تصمیم‌گیری‌های مهم، نقش «وکیل مدافع شیطان» را ایفا کند.

۲. لنگر ذهنی

این سوگیری عبارت است از تمایل به جهش به سمت نتیجه‌گیری، یعنی قضاوت نهایی خود را بر مبنای اطلاعاتی قرار می‌دهید که در ابتدای این فرایند تصمیم‌گیری به دست آورده بودید.

این را مثل سوگیری بر مبنای «اولین برخورد» در نظر بگیرید؛ یعنی وقتی تصویری اولیه از وضعیت در ذهن‌تان شکل گرفت، دیگر سایر احتمالات را در نظر نمی‌گیرید.

چگونه از لنگر ذهنی اجتناب کنیم

لنگر انداختن هنگامی اتفاق می‌افتد که احساس کنید برای گرفتن تصمیمی فوری تحت فشار هستید یا به‌طور کلی تمایل دارید تا در کارها عجله کنید.

پس برای اجتناب از این امر، به سابقه‌ی خودتان در زمینه‌ی تصمیم‌گیری فکر کنید و ببینید که در گذشته، تا چه حد در قضاوت‌های خود عجله کرده‌اید.

سپس فرصت بیشتری برای تصمیم‌گیری آهسته‌تر در نظر بگیرید و اگر احساس کردید که برای گرفتن تصمیم فوری تحت فشار هستید، زمان بیشتری بخواهید. (اگر کسی به‌شدت روی شما فشار می‌آورد تا سریع‌تر تصمیم بگیرید، این امر می‌تواند نشانه‌ای باشد که مشخص می‌کند آنچه او در نظر دارد و برای آن شما را تحت فشار گذاشته است، به نفع شما نیست.)

مقاله‌ی ما با عنوان نردبان استنتاج را بخوانید تا درباره‌ی مراحل تفکر افرادی که تصمیمات خوبی می‌گیرند، بیشتر بدانید. این مقاله می‌تواند به شما کمک کند تا مطمئن شوید که تصمیم جامع و مناسبی گرفته‌اید.

۳. اعتمادبه‌نفس بیش از حد

این سوگیری زمانی اتفاق می‌افتد که شما اعتماد بیش از اندازه‌ای به دانش یا عقاید خودتان دارید. شاید هم معتقد باشید که سهم شما در تصمیم‌گیری، ارزشمندتر از آن چیزی است که واقعا هست.

از آنجا که شما دید غیرواقع‌بینانه‌ای از توانایی خود در تصمیم‌گیری دارید، ممکن است که این نوع از سوگیری را با لنگر انداختن، یعنی قضاوت زودهنگام ترکیب کنید.

در مطالعه‌‌ای که در سال ۲۰۰۰ انجام شد، محققان دریافتند که کارآفرینان بیش از سایرین در معرض سوگیریِ ناشی از اعتمادبه‌نفس بیش از حد هستند. آنها ممکن است که نتوانند محدودیت‌های دانشِ خود را تشخیص دهند و در نتیجه ریسک کمتری را احساس می‌کنند. برخی در این مخاطرات به موفقیت می‌رسند و خیلی‌ها هم شکست می‌خورند.

چگونه از اعتمادبه‌نفس بیش از حد جلوگیری کنیم

به این پرسش‌ها پاسخ دهید:

  • به‌طور معمول تمایل دارید تا در فرایند تصمیم‌گیری به چه منابعی از اطلاعات متکی باشید؟ این منابع مبتنی بر واقعیت هستند یا قضاوت‌های شخصی؟
  • چه افراد دیگری در گردآوری اطلاعات شرکت دارند؟
  • آیا اطلاعات مربوطه به‌طور سیستماتیک گردآوری شده‌اند؟

اگر در مطمئن بودن اطلاعاتی که در دسترس شما هستند تردید دارید، به این فکر کنید که چگونه می‌توانید داده‌های جامع و بی‌طرفانه‌ای به دست آورید.

۴. مغالطه‌ی قمارباز

در مغالطه‌ی قمارباز، شما انتظار دارید که رویدادهای گذشته، روی آینده هم تأثیر بگذارند. مثال کلاسیکی از این نوع سوگیری، شیر یا خط است. اگر سکه را پرتاب کنید و هفت بار پشت سر هم شیر بیاورید، ممکن است تصور کنید که شانس بیشتری برای اینکه در دور هشتم خط بیاورید، وجود دارد.

اغلب هرچه بیشتر طول بکشد، ممکن است باورتان درمورد اینکه دفعه‌ی بعد اوضاع تغییر خواهد کرد، قوی‌تر شود. اما در این مثال، احتمال رخداد هر کدام ۵۰/۵۰ است.

در محیط کسب‌وکار، مغالطه‌ی قمارباز می‌تواند خطرناک باشد. برای نمونه، تصور کنید که شما تحلیلگر سرمایه‌گذاری در بازاری بسیار پرنوسان هستید. چهار سرمایه‌گذاریِ قبلی‌تان موفق بوده‌اند و قرار است تا سرمایه‌گذاری جدید و بسیار بزرگ‌تری را ترتیب دهید، چرا که به‌ نظر می‌رسد الگوی موفقیت را می‌دانید.

در حقیقت نتایج این سرمایه‌گذاری بسیار نامشخص هستند. در واقع موفقیت‌هایی که پیش از این به دست آورده‌اید، تأثیر اندکی در رویدادهای آینده دارند.

چگونه از مغالطه‌ی قمارباز اجتناب کنیم

مطالعه‌ای در سال ۲۰۰۸ نشان داد، زمانی که تصمیم‌گیرنده از نگاه‌ کردن به اطلاعات، به ترتیب زمانی اجتناب می‌کند، احتمال وقوع مغالطه‌ی قمارباز بسیار کاهش می‌یابد.

پس برای جلوگیری از مغالطه‌ی قمارباز، باید از زوایای مختلفی به روندها و داده‌ها نگاه کنید. اگر متوجه الگوهایی در موفقیت رویکرد یا محصولی شدید، مثلا اگر چندین پروژه به‌صورت غیرمنتظره‌ای با شکست مواجه شدند، به‌دنبال روندهای خاصی در محیط پیرامون‌تان بگردید، مثلا تغییر اولویت‌های مشتریان یا شرایط اقتصادی از دیدی وسیع‌تر. ابزارهایی همچون تحلیل PEST می‌توانند در این زمینه به شما کمک کنند.

۵. خطای بنیادیِ برچسب‌زدن

در این نوع سوگیری، وقتی اشتباهی صورت می‌گیرد، به جای آنکه بی‌طرفانه به وضعیت نگاه کنید، دیگران را سرزنش می‌کنید. به‌ویژه ممکن است که فردی را بر اساس عادت و کلیشه، یا نقصی شخصیتی مورد سرزنش یا قضاوت قرار دهید.

برای مثال، اگر با خودرو تصادف کرده باشید و طرف مقابل مقصر باشد، به احتمال زیاد به جای آنکه احتمال بدهید بدیِ هوا در این حادثه نقش داشته است، فرض را بر این می‌گذارید که او راننده‌ی بدی است.

خطای بنیادی برچسب‌زدن، نقطه‌ی مقابل سوگیری بازیگر-ناظر است که در آن، بیشتر تمایل به مقصر دانستن عوامل بیرونی دارید.

برای مثال اگر در تصادفی، مقصر شما باشید، به احتمال زیاد به جای آنکه سرعت واکنش خودتان را سرزنش کنید، سیستم ترمز خودرو یا جاده‌ی لغزنده را مقصر خواهید دانست.

چگونه از خطای بنیادی برچسب‌زدن اجتناب کنیم

باید به وضعیت موجود و افراد درگیر در آن، بدون پیش‌قضاوت نگاه کنید. از هم‌دلی برای درک چرایی چنین رفتاری از سوی سایرین استفاده کنید. همچنین هوش هیجانی خودتان را هم تقویت کنید تا بتوانید با دقت به رفتار خودتان فکر کنید.

توجه:
سوگیری روانی اغلب از تفکر ناخودآگاه نشأت می‌گیرد، بنابراین شناسایی آن در خودمان دشوار است. به همین دلیل، اغلب چندان عاقلانه نیست که تصمیمات بزرگ را به‌تنهایی بگیرید.
محققان دنیل کانمن (Daniel Kahneman)، دَن لُوالو (Dan Lovallo) و الیور سیبونی (Olivier Sibony) در مقاله‌ای که در Harvard Business Review منتشر شد، به این مسئله پرداختند. آنها توصیه کردند که باید تصمیمات مهم را در قالب فرایندهای گروهی بگیرید تا نتایج یهتری برایتان رقم بخورد.
تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات