منحنی گرینر

iconمنحنی گرینر

13 دقیقه ساختار سازمان اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

شرکت‌هایی که سریع رشد می‌کنند، معمولا مکان‌های پر­آشوبی برای کار هستند. با افزایش شدید حجم کار، رویکرد­هایی که در گذشته به خوبی کار می­‌کردند شکست می­‌خورند. تیم‌ها و افراد در هم می‌شکنند. مدیرانی که در گذشته مؤثر بودند با افزایش محدوده‌ی تحت کنترل‌شان شروع به اشتباه کردن می­‌کنند و سیستم­‌ها تحت فشار کاری زیاد کارایی‌شان را از دست می‌دهند.

اگرچه وقتی همه چیز خوب پیش می­‌رود رشد خوش­ایند است، اما وقتی کارها به خوبی پیش نمی‌روند، این هرج ومرج به شدت استرس‌زا می­‌شود. همچنین این مشکلات می­‌تواند برای شرکت­‌ها زیان‌آور (یا حتی کشنده) باشند.

منحنی گرینر روش فکری مفیدی برای رویارویی با بحران­‌هایی است که شرکت­‌ها در هنگام رشد، تجربه می‌کنند. با فهم این منحنی، شما می­‌توانید به سرعت علت اصلی بسیاری از مشکلاتی را که در کسب‌وکاری با سرعت رشد بالا تجربه می­‌کنید، متوجه شوید. همچنین می­‌توانید مشکلات را قبل از رخ دادن‌شان پیش‌­بینی کنید، در نتیجه می‌­توانید با راه­‌حل‌هایی از پیش تعیین شده با آنها مقابله کنید.

درک نظریه

مدل رشد گرینر وضعیت‌هایی را توصیف می‌کند که شرکت‌ها هنگام رشد با آن رو­به­‌رو می­‌شوند. تمام سازمان‌ها، از کارگاه‌­های طراحی تا تولید­کنندگان، شرکت‌های ساختمانی تا شرکت­‌های خدماتی این شرایط را تجربه می­‌کنند. هر مرحله‌ی رشد از یک دوره‌ی رشد نسبتا پایدار تشکیل شده است که با نیاز به تغییر سازمان در حین رشد، به یک بحران تبدیل می‌شود.

فرهنگ لغات، واژه‌ی «بحران» را به عنوان «نقطه‌ی عطف» تعریف کرده‌ است، اما برای بسیاری از ما، این واژه معنایی منفی دارد که باعث اضطراب می‌شود. در حالی‌ که تغییرات شرکت‌ها در این نقاط اجتناب‌ناپذیر است، اگر به خوبی برای آن برنامه‌ریزی کرده‌ باشند هیچ دلیلی برای اضطراب وجود ندارد و در نیتجه به جای بحران، آنها را تحول یا انتقال می‌نامیم.

در ابتدا لری ای گرینر (Larry E. Greiner) این مدل را در سال ۱۹۷۲ به صورت پنج مرحله‌ی رشد پیشنهاد کرد. او در سال ۱۹۹۸ در مدل به روز شده‌ی این منحنی، مرحله‌ی ششم را نیز اضافه کرد. این شش مرحله‌ی رشد را در ادامه توضیح خواهیم داد.

مرحله‌ی ۱: رشد از طریق خلاقیت

در این مرحله، کارآفرینانی که سازمان را تأسیس کرده‌اند درگیر خلق محصولات و راه‌یافتن به بازارها هستند. کارکنان زیادی ندارند، در نتیجه ارتباطات غیر‌رسمی به خوبی کار می‌کنند و پاداش کار طولانی از طریق تقسیم سود یا سهام پرداخت می‌شود. اما با اضافه شدن کارکنان جدید، توسعه‌ی محصولات و تزریق سرمایه، به ارتباطات رسمی بیشتری نیاز خواهیم داشت.

این مرحله با بحران رهبری به پایان می‌رسد که در آن به مدیریت حرفه‌ای نیاز است. مؤسسان ممکن است سبک کارشان را تغییر دهند و این نقش را به عهده بگیرند، اما معمولا فرد جدیدی در راستای به عهده گرفتن این نقش، به سازمان اضافه می‌شود.

مرحله‌ی ۲:‌رشد از طریق جهت‌دهی

رشد در محیطی با ارتباطات رسمی‌تر، بودجه‌ها و تمرکز بر روی فعالیت‌های جدا‌گانه مانند بازاریابی و تولید ادامه پیدا می‌کند. طرح‌های تشویقی، سهام را با پاداش‌های مالی جایگزین می‌کنند.

اما زمانی فرا می‌رسد که محصولات و فرآیندها چنان متنوع می‌شوند که برای مدیریت همه‌ی این فعالیت‌ها توسط یک نفر، یک روز هم کافی نخواهد بود و او مانند افراد رده‌ی پایین سلسله مراتب سازمان نمی‌تواند اطلاعات کافی درباره‌ی همه‌ی این محصولات و خدمات داشته باشد.

این مرحله با بحران استقلال به پایان می‌رسد: جایی که ساختارهای جدید بر اساس تفویض اختیار مورد نیاز خواهد بود.

مرحله‌ی ۳: رشد از طریق تفویض اختیار

با استفاده از مدیران میانی که برای نشان دادن واکنش به فرصت‌های موجود برای محصولات یا بازار‌های جدید، آزادند، سازمان به رشد خود ادامه می‌دهد و بدین ترتیب مدیریت ارشد می‌تواند فقط بر مسائل کلان نظارت کند و تنها با آنها روبه‌رو شود (ممکن است با بررسی فرصت‌های ادغام یا مالکیت آغاز شود). بسیاری از مؤسسان کسب‌وکارها به عنوان مدیرانی که در مرحله‌ی اول مستقیما خودشان مسائل را حل کرده بودند، در این مرحله تفویض وظایف و مسئولیت‌ها به دیگر مدیران میانی و جدید را کاری بس دشوار می‌بینند، از طرفی مدیران میانی نیز هم‌چنان با نقش جدیدشان به عنوان رهبر در کشمکش به سر می‌برند.

این مرحله با بحران کنترل به پایان می‌رسد:‌ در اینجا به یک دفتر مرکزی با عملکردی پیچیده‌تر نیاز است و همچنین بخش‌های مجزای کسب‌وکار باید با هم کار کنند.

مرحله‌ی ۴: رشد از طریق هماهنگی و نظارت

رشد از طریق سازمان‌دهی مجدد واحدهای کسب‌وکار مجزای قبلی و تبدیل آنها به گروه‌های تولید و ارائه‌ی خدمات، ادامه پیدا می‌کند. اختصاص سرمایه‌گذاری مالی به صورت مرکزی و بر اساس نرخ بازگشت سرمایه و نه فقط سود، مدیریت می‌شود. مشوق‌ها بر اساس طرح تقسیم سود که با اهداف سازمان هماهنگ هستند، تقسیم می‌شوند. اما در نهایت، کار به دلیل رشد فزاینده‌ی بروکراسی با مشکل روبه‌رو می‌شود و ممکن است که با توقف رشد همراه باشد.

این مرحله با بحران تشریفات زائد به پایان می‌رسد؛ چرا که باید فرهنگ و ساختاری جدید معرفی شود.

مرحله‌ی ۵:‌ رشد از طریق همکاری

کنترل‌های رسمی مراحل ۲ تا ۴ با حس خوب حرفه‌ای جایگزین می‌شود، چرا که افراد به شکلی انعطاف‌پذیر در تیم‌ها تقسیم می‌شوند تا پروژه‌ها را در ساختاری ماتریسی که توسط یک سیستم اطلاعاتی پیچیده و پاداش‌های مالی تیمی حمایت می‌شوند، به انجام برسانند.

این مرحله با بحران رشد داخلی به پایان می‌رسد یعنی رشد، فقط از طریق توسعه‌ی مشارکت‌ها با سازمان‌های مکمل امکان‌پذیر است.

مرحله‌ی ۶: رشد از طریق راه حل‌های برون سازمانی

اخیرا گرینر مرحله‌ی ششم را نیز اضافه کرده است که در آن رشد می‌تواند از طریق ادغام، برون‌سپاری، شبکه‌ها و راه‌حل‌های دیگری که سازمان‌های دیگر را نیز درگیر می‌کند ادامه پیدا کند.

نرخ رشد بین مراحل و حتی درون هر مرحله می‌تواند متفاوت باشد. طول هر مرحله به طور کلی به نرخ رشد بازاری که سازمان در آن فعالیت می‌کند بستگی دارد. هرچه مرحله‌ای بیشتر طول بکشد، انتقال آن به مرحله‌‌ی بعد دشوارتر خواهد بود.

توصیه:‌
منحنی گرینر یک مدل مفید است، اما همه‌ی کسب‌وکارها به ترتیب ذکر شده با بحران‌ها روبه‌رو نمی‌شوند. از این ابزار به عنوان نقطه‌ی آغازی برای اندیشیدن به رشد کسب‌وکار استفاده کنید و آن را با شرایط خودتان تطبیق بدهید.

استفاده از ابزار

مدل رشد گرینر به شما کمک می‌کند تا به رشد سازمان‌تان فکر کنید و در نتیجه برای آن بهتر برنامه‌ریزی کنید و برای تحولات ناشی از آن آماده شوید. برای به‌ کار بردن مدل از گام‌های زیر پیروی کنید.

  • با توجه به توضیحات بالا مشخص کنید که سازمان شما اکنون در چه وضعیتی قرار دارد.
  • به این فکر کنید که اگر سازمان‌تان به انتهای یک مرحله‌ از رشد نزدیک شود، بحران را تجربه می‌کند یا انتقال به مرحله بعد را؟ برخی از نشانه‌های بحران عبارتند از:
    1. افراد احساس می‌کنند که مدیران و رویه‌های سازمان مانعی بر سر راهِ انجام کارشان هستند.
    2. افراد احساس می‌کنند که برای تلاشی که انجام می‌دهند، به شکلی منصفانه پاداش دریافت نمی‌کنند.
    3. افراد چندان خوشحال نیستند و نرخ گردش کارکنان بیش از حد معمول است.
  • از خودتان بپرسید که تغییر و انتقال برای شخص شما و تیم‌تان چه معنایی دارد. با فکر کردن به موضوعات زیر، می‌توانید برنامه‌ریزی را شروع و خود را برای تغییرات اجتناب‌ناپذیر آماده کنید و احتمالا دیگران را نیز در انجام این کار یاری کنید. آیا باید:
    1. تفویض اختیار بیشتری صورت دهید؟
    2. مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرید؟
    3. به طور تخصصی‌تری در محصولات یا بازار خاصی وارد شوید؟
    4. شیوه‌ی برقراری ارتباط با دیگران را تغییر دهید؟
    5. تیم‌تان را به شکل متفاوتی تشویق کنید یا پاداش بدهید؟
  • برنامه‌ریزی کنید و خود را به گونه‌ای آماده کنید که انتقال‌ها به آرام‌ترین شکل ممکن برای شما و تیم‌تان اتفاق بیفتد.
  • بین هر ۶ تا ۱۲ ماه، مدل رشد گرینر را بازبینی کنید و به این فکر کنید که مراحل فعلی رشد چگونه شما و اطرافیان‌تان را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات