هفت پرسش‌ سیمون در مورد استراتژی

iconهفت پرسش‌ سیمون در مورد استراتژی

20 دقیقه مدل‌های کاربردی برای تدوین استراتژی اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

فرض کنید که برای تهیه‌ی استراتژی سازمان خود ماه‌ها زمان صرف کرده‌اید. با ذی‌نفعان اصلی و مدیران ارشد مشورت کرده‌اید، همه با ایده‌های شما موافق هستند و از پیشرفت‌تان راضی هستید. اما توسعه‌ی استراتژی تنها آغاز این فرآیند است و باید آن را با موفقیت اجرا کنید. در نتیجه بزرگ‌ترین چالش، مقابله با مسائلی است که می‌توانند به سادگی فرآيند پیاده‌سازی را با مشکل روبه‌رو کنند.

اینجاست که هفت پرسش استراتژی سیمون به کارتان می‌آید، چرا که به شما کمک می‌کند تا این موضوعات را تشخیص دهید و تصمیمات لازم را برای جلوگیری از تبدیل آنها به یک مسئله‌ی بحرانی، اتخاذ کنید.

هفت پرسش

استاد مدرسه‌ی اقتصاد هاروارد، پروفسور رابرت سیمون (Robert Simon) این هفت پرسش استراتژی را بر پایه‌ی مطالعات ۲۵ ساله‌ی خود، توسعه داده است. او این پرسش‌ها را در نوامبر سال ۲۰۱۰ در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد منتشر کرد.

توجه:
این پرسش‌ها به شما نمی‌گویند که چگونه استراتژی‌ خود را تدوین کنید، بلکه فرض بر این است که تا کنون این کار را انجام داده‌اید.

هفت پرسش سیمون عبارتند از:

  1. مشتری اصلی شما کیست؟
  2. چگونه نیازهای ذی‌نفعان، کارمندان و مشتریان را با توجه به ارزش‌های اصلی‌تان اولویت‌بندی می‌کنید؟
  3. کدام متغیر‌های کلیدی عملکردی را دنبال می‌کنید؟
  4. چه مرز‌های استراتژیکی در نظر گرفته‌اید؟
  5. چگونه تنش‌های خلاقانه ایجاد می‌کنید؟
  6. کارمندان شما چقدر خود را ملزم می‌کنند تا به یکدیگر کمک کنند؟
  7. کدام عدم قطعیت‌های استراتژیک شما را به شدت نگران کرده‌اند؟

بیایید هر پرسش را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

۱. «مشتری اصلی شما کسیت؟»

مشتری اصلی شما می‌تواند یک فرد یا یک گروه مشخص باشد. زمانی که این فرد یا گروه را مشخص کردید، می‌توانید بیشتر منابع‌تان را برای تأمین نیازهای آنها اختصاص دهید و می‌توانید از خودتان بپرسید که کدام گزینه برای آنها بهتر است و به این ترتیب تصمیم‌گیری‌تان را بهبود بخشید.

توصیه:
مشتریان، محصولات و خدماتی را خریداری می‌کنند که به مؤثرترین شکل نیازهایشان را برآورده کند. در نیتجه سعی نکیند که همه‌ی گروه‌ها را راضی نگه‌دارید و به کمک بخش بندی بازار، تنها بر روی یک مشتری مشخص با بخش خاصی از بازار تمرکز کنید.

برای روشن کردن تصورتان از مشتری اصلی پرسش‌های زیر را در نظر بگیرید:

  • مشتری‌های بالقوه‌ی شما چه کسانی هستند؟
  • می‌خواهید به چه کسی به طور ویژه خدمات خوب ارائه دهید؟
  • به چه کسی نمی‌خواهید خدمات ارائه بدهید؟
  • چه چیزی برای مشتری اصلی شما ارزش دارد؟
  • چطور مطمئن می‌شوید که بیشترین ارزش ممکن را فراهم کرده‌اید؟
  • آیا برای خدمت‌رسانی به مشتری اصلی‌تان منابع کافی اختصاص داده‌اید؟
  • آیا همه‌ی افراد به روشنی می‌دانند که مشتری اصلی شما کیست؟

۲. « چگونه نیازهای ذی‌نفعان، کارمندان و مشتریان را با توجه به ارزش‌های اصلی‌تان اولویت‌بندی می‌کنید؟»

سپس باید تصمیم بگیرید که چگونه نیازهای ذی‌نفعان، کارمندان و مشتریان خود را اولویت‌بندی کنید. در نهایت ارزش‌های اصلی شما باید تعیین کنند که چه کسی را در جایگاه نخست قرار دهید، اما هنگام توسعه‌ی استراتژی‌تان به راحتی ممکن است این مسئله را فراموش کنید. برای مثال ممکن است نیاز آخرین کاربری را که به او خدمات ارائه می‌دهید، در اولویت بگذارید.

زمانی که نیازهای گروه‌های خاصی را در اولویت قرار دادید، تصمیم شما باید با این انتخاب هماهنگ باشد. اما بسیار مهم است که به یاد داشته باشید که هر سه گروه سهمی در موفقیت کسب‌وکار شما دارند، در نتیجه هنگامی که نیازهای یک گروه را در اولویت قرار می‌دهید، دو گروه دیگر را فراموش نکنید.

پرسش‌های زیر را در نظر بگیرد:

ارزش‌های اصلی سازمان شما کدامند؟

  • آیا همه‌ی افراد درون سازمان ارزش‌های اصلی شما را می‌دانند؟
  • آیا همه‌ی افراد درگیر، مطمئن شده‌اند که با همه‌ی ذی‌نفعان، کارمندان و مشتریان به شکلی مسئولانه و اخلاقی رفتار می‌شود؟
  • آیا از آنها برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنید؟
  • در صورت استفاده از این ارزش‌ها، چه تصمیات دشواری باید اتخاذ کنید؟
  • آیا عاملی در استراتژی شما وجود دارد که با این ارزش‌ها به خوبی هماهنگ نشده باشد؟

۳. «کدام متغیر‌های کلیدی عملکردی را دنبال می‌کنید؟»

دو پرسش نخست سیمون مشخص می‌کنند که چگونه منابع را فرآهم کنید و تصمیم‌ بگیرید. در اینجا مطمئن می‌شوید که افرادتان برای رسیدن به نتایج مورد نظر متمرکز شده‌اند.

با تشخیص اینکه چه چیزی برای مشتریان‌تان ارزش‌آفرینی می‌کند شروع کنید. زمانی که آنها را تشخیص دادید، می‌توانید این موضوع را با افرادتان در میان بگذارید. به این ترتیب همه‌ی افراد می‌توانند بر روی راضی نگه داشتن مشتری اصلی‌تان تمرکز کنند.

لازم نیست این فهرست جامع باشد، بلکه تنها لازم است که متغیر‌های کلیدی را تشخیص دهید. هرچه این متغیر‌ها کم‌تر باشند، افراد بهتر می‌توانند آنها را به خاطر بسپارند و اگر تعداد آنها بیش از حد زیاد باشد، این خطر وجود دارد که تمرکزتان را از دست بدهید و تلاش‌تان را بی‌اثر کنید.

مهم است که در این مرحله پاسخ‌گویی‌تان را افزایش دهید. پس از اینکه معیارهای ارزیابی عملکرد را مشخص کردید، مطمئن شوید که از آنها به عنوان بخشی از فرآیند مدیریتی روزانه‌ی خود پیروی می‌کنید، در نتیجه افراد چیزی را که از آنها انتظار دارید انجام می‌دهند. باید برای رسیدن و پیش‌بردن این معیارها پاداشی تعیین کنید و در صورت عقب‌ ماندن از برنامه نیز جریمه‌ای در نظر بگیرید.

سؤالات زیر را از خودتان بپرسید:

  • فکر می‌کنید ارزش‌ چگونه برای مشتری اصلی‌تان ایجاد شده است؟ (می‌توانید برای فکر کردن به این موضوع از تجزیه و تحلیل USP، زنجیره‌ ارزش پورتر و تجزیه و تحلیل زنجیره‌ی ارزش استفاده کنید.)
  • محرک‌های ارزش‌ درون سازمان‌تان چیست؟
  • آیا چیزهایی را که واقعا اهمیت دارند می‌سنجید؟
  • افراد چگونه می‌توانند به‌صورت روزانه ارزش خلق کنند؟
  • چگونه افراد را مجبور می‌کنید که به خاطر عملکردشان پاسخ‌گو باشند؟
  • آیا شیوه‌ی سنجش عملکرد‌تان منسجم است و آیا رفتار درستی را تشویق می‌کنند؟
  • آیا از روش‌های ارزیابی عملکرد به شکلی منصفانه استفاده می‌کنید؟
توصیه:
برای کسب اطلاعات بیشتر مقاله‌ی ما درباره‌یمدیریت عملکرد و شاخص‌های کلیدی عملکرد را ببینید.

۴. «چه مرزهای استراتژیکی را در نظر گرفته‌اید؟»

بررسی کردیم که چگونه منابع را اختصاص دهید، تصمیم‌گیری کنید و عملکرد را ارزیابی نمایید. حال بر کنترل ریسک استراتژی تمرکز خواهیم کرد.

اجرای خوب یک استراتژی به تصمیم‌گیری‌های خوب افراد بستگی دارد و احتمالا شما در همه‌ی این تصمیم‌گیری‌ها درگیر نخواهید بود. در نتیجه دو گزینه پیشِ روی شماست:‌ به افراد بگویید چه کاری انجام دهند یا چه کاری انجام ندهند. سیمون استدلال می‌کند که انتخاب دوم روش قدرتمند‌تری برای مشخص کردن مرزهاست. با مشخص کردن کارهایی که نمی‌توان انجام داد و عواقب انجام آنها، می‌توانید جهت روشن و به دور از ابهامی ایجاد کنید.

این موضوع برای فرصت‌های استراتژیک نیز صادق است، به روشنی مشخص کنید که به دنبال چه ریسک‌هایی نمی‌روید و بر اساس آن عمل کنید.

زمانی که مرزها را مشخص کنید افراد می‌دانند که چه فعالیت‌هایی ممنوع است و باید از بین فعالیت‌های دیگر دست به انتخاب بزنند. همچنین این کار از بوروکراسی بسیار زیادی جلوگیری می‌کند و به سازمان شما اجازه می‌دهد تا به شکلی روان‌تر به کار خود ادامه دهد.

توصیه:‌
مراقب باشید که در این مرحله از مسیر اصلی فاصله نگیرید. جایی که سازمان شما با ریسکی جدی روبه‌رو شود، لازم است که به دقت آن را مدیریت کنید. اگر در این مرحله قوانین را حتی کمی اشتباه به‌کار ببرید یا افراد نخواهند از آنها پیروی کنند، مشکلاتی جدی‌ شما را تهدید خواهند کرد.

به این پرسش‌ها فکر کنید:

  • چه تصمیمات یا اعمالی اعتبار یا کسب‌وکار شما را به شکلی به خطر می‌اندازد؟
  • از کدام ابتکارات استراتژیک می‌خواهید حمایت کنید؟
  • چگونه درباره‌ی اینکه مرزهایتان چه هستند با دیگران صحبت می‌کنید؟
  • چگونه آنها را تحمیل می‌کنید؟

۵. « چگونه تنش‌های خلاقانه ایجاد می‌کنید؟»

سپس باید مطمئن شوید که استراتژی شما نوآوری را تشویق می‌کند. سازمان‌هایی که نتوانند دست به نوآوری بزنند و با گذشت زمان تغییری نکنند، احتمال موفقیت‌شان کم می‌شود.

نوآوری معمولا زمانی اتفاق می‌افتد که عادات را کنار می‌گذارید. درون یک سازمان معنای این حرف می‌تواند این باشد که افراد را به چالش بکشید و آنها را به نوآوری تشویق کنید. در غیر این‌صورت افراد برای کنار گذاشتن روش‌های قابل پیش‌بینی و راحت همیشگی، انگیزه‌ی بسیار کمی خواهند داشت.

سیمون در مقاله‌اش شش راه را برای تحریک افراد به بیرون آمدن از ناحیه‌ی امن‌شان معرفی می‌کند و راه‌های نوآورانه‌ای را برای پیشرو بودن در رقابت، پیدا می‌کند. این روش‌ها عبارتند از:

  • در نظر گرفتن اهداف بزرگ.
  • رتبه‌دهی به افراد.
  • رتبه‌دهی به واحدهای کسب‌وکار.
  • افزایش پاسخ‌گویی افراد که شامل نتایج بین واحدها هم می‌شود.
  • پخش کردن هزینه‌ها درون سازمان و رصد کردن هزینه‌ها به شکلی بین واحدی.
  • ایجاد نیروی کار بین واحدی.
توصیه‌ی ۱:
تعیین اهداف خیلی بزرگ می‌تواند در بعضی موارد مؤثر باشد، اما در برخی موارد دیگر ممکن است باعث کاهش بهره‌وری شود (برای مثال در جایی که افراد تا جایی که می‌توانند سخت و هوشمندانه کار می‌کنند). در نتیجه از این رویکرد با دقت استفاده کنید.
توصیه‌ی ۲:
زمانی که می‌خواهید سیستمی انگیزشی تعیین کنید، به رفتاری که می‌خواهید درون سازمان ایجاد کنید با‌دقت فکر کنید. برای مثال اگر می‌خواهید کار تیمی را ارتقاء دهید، ممکن است رتبه‌دهی به افراد درون تیم، آخرین کاری باشد که باید انجام دهید.

۶. « کارمندان شما چقدر خود را ملزم می‌دانند که به یکدیگر کمک کنند؟»

بسیار مهم است که افراد تیم‌تان را به گونه‌ای تشویق کنید که به صورت فردی عالی باشند، اما در عین‌ حال با هم کار کنند و به کمک یکدیگر بروند. سیمون استدلال می‌کند که سازمان‌های متعهد باید چهار ویژگی زیر را دارا باشند:

  • افتخار کردن به هدف: مأموریتی که افراد حس خوبی نسبت به آن داشته باشند.
  • پیدا کردن هویت در درون گروه: داشتن احساس افتخار برای اینکه بخشی از سازمان هستند.
  • اعتماد: به افراد نشان دهید که شما بیشترین منفعت را برای آنها می‌خواهید. همچنین پاداش‌ها را به شکلی آزادانه بین همه‌ی افراد تقسیم کنید تا نشان دهید که همه‌ی شما در یک تیم هستید.
  • انصاف: بررسی کنید که چگونه به افراد دست‌مزد می‌دهید و قدرت را توزیع می‌کنید. همچنین تفاوت را بین رفتار خود با افراد ارشد و دیگر افراد درون سازمان، به حداقل برسانید.

پرسش‌های زیر را در نظر بگیرید:

  • مأموریت و چشم‌انداز شما چیست؟
  • چگونه افتخار را در محل کار افزایش می‌دهید؟
  • آیا سیاست‌های پاداش‌دهی و ارزیابی عملکرد، باعث ترویج و یا مانع انجام کارها به صورت گروهی می‌شود؟
  • آیا پاداش‌ها را به شکلی منصفانه و مساوی درون سازمان توزیع می‌کنید؟

۷. « کدام عدم قطعیت‌های استراتژیک، شما را به شدت نگران کرده‌اند؟»

پرسش نهایی بررسی می‌کند که چگونه خود را با تغییرات سازگار می‌کنید. همه‌ی ما می دانیم که تغییر اجتناب‌ناپذیر است در نتیجه چگونگی مدیریت کردن آن، موفقیت استراتژی شما را تعیین خواهد کرد.

ممکن است به شکلی واقع‌بینانه استراتژی دراز مدت خود را با گذشت زمان تغییر دهید. اما تا زمانی که اهدافی داشته باشید که به آنها به خوبی فکر شده باشد و به روشنی بدانید که می‌خواهید چه چیزی به دست بیاورید، احتمال موفقیت‌تان بیشتر خواهد بود.

معنای این حرف این است که به عدم قطعیت‌ها توجه کنید، احتمالات مختلف را در نظر بگیرید و این اطلاعات را با تیم‌تان به اشتراک بگذارید.

همواره همه چیز را ساده نگه‌دارید و به چیزهایی که اهمیت بیشتری دارند توجه کنید.

هدف شما باید این باشد که تا جایی که می‌توانید از افراد مختلف یاد بگیرید. برای مثال مطمئن شوید که از افراد سؤال‌های بسیاری پرسیده‌اید، به‌ویژه کسانی که به طور مستقیم به مشتریان خدمات ارائه می‌دهند. همچنین سیستم‌هایی ایجاد کنید که در آن افراد ایده‌ها و اطلاعات را به اشتراک بگذارند. افراد را تشویق کنید که نظر خودشان را داشته باشند و پیش‌فرض‌ها را به چالش بکشند.

با فرا رسیدن زمان مواجهه با عدم قطعیت‌ها، پرسش‌های زیر را در ذهن داشته باشید:

  • چه چیزی تغییر کرده است؟
  • چرا تغییر کرده است؟
  • قصد دارید با آن چه کار کنید؟

این پرسش‌ها به شما کمک می‌کنند تا با تغییر به شکلی مؤثر کنار بیایید، تصمیم بگیرید چگونه به جلو حرکت کنید و برنامه‌ریزی راهبردی‌تان را روان و تطبیق‌پذیر نگه دارید.

این پرسش‌ها را نیز در نظر داشته باشید:

  • بیش‌ از همه نگران چه موضوعاتی هستید؟
  • چگونه توجه افراد را بر روی این موضوعات متمرکز می‌کنید؟
  • چگونه افراد درون سازمان را درگیر می‌کنید؟
  • چه سؤالاتی می‌پرسید تا ارتباط و به اشتراک‌گذاری افراد را بهبود بخشید؟
  • فرهنگ شما چگونه از یادگیری بالا به پایین و پایین به بالا حمایت می‌کند؟
  • برای تشویق افراد به مباحثه و به چالش کشیدن وضع موجود چه کاری انجام می‌دهید؟
تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات