بومی برای ترسیم مدل کسب و کار

iconبومی برای ترسیم مدل کسب و کار

18 دقیقه مقدمه‌ای بر مفاهیم اولیه استراتژی اجباری است
4.0 از 5 (2 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

آیا مدل کسب و کار شرکت‌تان را می‌شناسید؟ تا چه حد آن را درک می‌کنید؟ و چرا این موضوع اهمیت دارد؟

مدل کسب و کار هر شرکتی مشخص می‌کند که چطور کسب درآمد می‌کند، تا چه اندازه موفق است و چگونه به سود‌دهی می‌رسد. اگر مدل کسب و کار یک شرکت، قدیمی باشد یا برای بازار نامناسب باشد، احتمال شکست آن زیاد است درک مدل کسب و کار شرکت‌ باعث می‌شود در توسعه‌ی آگاهی تجاری‌ای که برای حل کردن مؤثرِ مسائل به آن نیاز دارید، موفق عمل کنید؛ تصمیمات مناسب بگیرید و به عنوان رهبری قابل‌اعتماد در سازمان شناخته شوید.

این مقاله مدل مفیدی را بررسی می‌کند که می‌توانید از آن به عنوان مدل کسب و کار خود استفاده کنید.

درباره‌ی این ابزار

الکس اوستِروالدر (Alex Osterwalder) و ایوز پیگنور (Yves Pigneur)در سال ۲۰۱۰ مفهوم «بومِ مدل کسب و کار» خود را توسعه دادند. آن‌ها با ۴۷۰ نفر از اعضای قطبِ نوآوری مدل کسب و کار که یک تالار گفت‌وگوی آنلاین برای افراد حرفه‌ای و محققانی در زمینه‌ی کسب‌و‌کار بود، همکاری کردند. محققان و اعضای تالار گفت‌وگو با فراهم کردن تحقیقات، مثال‌ها، مطالعات موردی و ارائه‌ی نظرات انتقادی با آن‌ها در این پروژه مشارکت داشتند. درنتیجه می‌توان گفت: بومِ مدل کسب و کار، معرف تجربه‌ی همکاریِ مجموعه‌ای از افراد متخصص در زمینه‌ی تجارت و کسب‌و‌کار است.

این مدل به شکل الگویی از ۹ بلوک سازنده، مطابق شکل زیر ساخته شده است. این الگو، طرحی کلی است که بر اساس آن مدل کسب و کار می‌تواند به صورت سازمان‌یافته، طراحی و توضیح داده شده و در صورت لزوم تغییر پیدا کند.

مدل کسب و کار

چگونه از بومِ مدل کسب و کار استفاده کنیم؟

برای استفاده از بومِ مدل کسب و کار با استفاده از سؤالات زیر به هر کدام از بلوک‌های سازنده، فکر کنید.

CS دسته‌بندی مشتریان

مشتریان، بازار هدف شما هستند، یعنی گروه‌های خاصی از افراد یا سازمان‌ها که کسب‌و‌کار شما به آن‌ها خدمات‌رسانی می‌کند. به جای این‌که سعی کنید در تمام مدت، همه را راضی نگه دارید، مشتریان‌تان را بر اساس مشخصه‌های عمومی، مانند مکان، نیازها یا رفتارشان گروه‌بندی کنید و تصمیم بگیرید که باید تمرکز خود را بر کدام بخش بگذارید. بدین شکل، می‌توانید کالا یا خدماتی ارائه دهید که مشخصا برای نیازهای خاص گروه ویژه‌ای از مشتریان طراحی شده‌اند.

VP ارزش پیشنهادی

قسمتی که به ارزش پیشنهادی مربوط می‌شود، مشخص می‌کند که چطور می‌خواهید برای مشتریان‌تان ارزش آفرینی کنید. ارزش می‌تواند به روش‌های مختلفی ایجاد شود؛ از آن جمله می‌توان به کاهش قیمت، طراحی باکیفیت، دسترسی مناسب، سهولت استفاده و عملکرد بهینه اشاره کرد. این سؤالات را در نظر بگیرید:

  • چگونه برای بازار هدف خود ارزش ایجاد می‌کنید؟
  • کالا یا خدمات شما چه مشکل یا نیازی را از مشتریان برطرف می‌کند؟
  • کالا یا خدمات شما از چه جهاتی با کالاهایی که رقبا ارائه می‌دهند، متفاوت است؟

اگر شفاف‌سازیِ ارزش پیشنهادی برای‌تان دشوار است، پیشنهادهای فروش منحصربه‎فرد یا شایستگی کلیدی خود را به دقت بررسی کنید تا مشخص شود کالا یا خدمات‌تان چه مزایا و تفاوت‌هایی با کالا یا خدماتِ رقبا دارد. ارزش پیشنهادی خود را در قسمت VP در بومِ مدل کسب‌ و کار بنویسید.

$R جریان‌های درآمد

در این قسمت، محاسبه می‌کنید که از هر کدام از گروه مشتریان چگونه درآمد کسب می‌کنید. برای مثال، آیا قیمت‌ها ثابت هستند یا مشتریان برای هر کاربردی باید هزینه‌ی اضافی به شکل حق استفاده یا پرداخت مستمر بپردازند؟ آیا چانه‌زنی یا تخفیف‌ها نیز در نظر گرفته می‌شوند؟ و در نهایت مشتری اصلی کیست؟ (مشتری‌ شما ممکن است مشاور یا واسطه باشد و نه کاربر مستقیمِ خدمات). این سؤالات تکمیلی را نیز در نظر داشته باشید:

  • مشتریان‌تان در حال حاضر چه بهایی برای کالاها یا خدمات مشابه می‌پردازند؟
  • پرداختی آن‌ها به چه صورت است؟
  • برای کالا یا خدمات‌تان چه بهایی در نظر می‌گیرید؟
  • آیا شما خدمات رایگان یا امتیازاتی به مشتریان‌تان ارائه می‌دهید که فقط مختص شماست و نه رقیبان؟

جواب سؤالات فوق را در قسمت $R در بومِ مدل کسب و کار خود یادداشت کنید.

CH کانال‌های توزیع

کانال‌های توزیع به روشی که ارزش پیشنهادی خود را به هر کدام از گروه‌های مشتریان می‌رسانید، مربوط می‌شود. کانال‌ها می‌توانند شامل نیروی فروش مستقیم، فروش اینترنتی، فروش از طریق فروشگاه‌های خود شما یا شرکایتان یا از طریق عمده‌فروشان باشد. این سؤالات را در نظر بگیرید:

  • چطور مشتریان‌تان را از کالا و خدمات خود آگاه می‌کنید؟
  • مشتریان‌تان کدام یک از کانال‌های توزیع را ترجیح می‌دهند؟
  • چطور به مشتریان‌تان کمک می‌کنید تا ارزش پیشنهادی شما را ارزیابی کنند؟
  • مشتریان چگونه می‌خواهند کالا یا خدمات شما را خریداری کنند؟
  • خدمات مشتریان را چگونه ارائه می‌دهید؟

پاسخ‌های خود را در قسمت CH در بوم مدل کسب و کار یادداشت کنید.

CR ارتباط با مشتریان

این قسمت، نوع ارتباطی را که می‌خواهید با هر کدام از گروه‌های مشتریان‌ برقرار کنید، نشان می‌دهد. در این‌جا باید به دسته‌بندی‌های زیر دقت کنید:

  • کمک‌رسانی اختصاصی: این جایی است که خواسته‌ها و نیازهای هر مشتری توسط نماینده‌ای اختصاصی در بخش خدمات مشتریان برآورده می‌شود. خیلی از انواع کسب‌و‌کارها، افرادی را به طور اختصاصی، مأمور رسیدگی به نیازهای مشتریانی می‌کنند که از ارزش و اهمیت بالایی برخوردارند.
  • کمک‌رسانی شخصی: در این‌جا، مشتریان می‌توانند با یک متخصص خدمات مشتریان، در طول فرآیند خرید یا بعد از آن، ارتباط برقرار کنند. این ارتباط می‌تواند چهره‌به‌چهره و در مکانی که فروش صورت می‌گیرد اتفاق بیفتد، یا از طریق مرکز تلفن، ایمیل و یا پیام‌رسانی فوری باشد.
  • خودانتخابی (سلف سرویس): مشتریان بدون کمک خرید می‌کنند.
  • خدمات خودکار: خدمات خودکار، مشتریان را از طریق ورود به یک سیستم به کمک نام‌کاربری و یا روش‌های دیگر شناسایی می‌کند. در این‌جا نیاز به یک خدمات سفارشی داریم که علائق و اولویت‌های مشتریان را به خاطر بسپارد و گزینه‌های مرتبط را به آن‌ها معرفی کند.
  • انجمن‌ها: در این‌جا، سازمان با استفاده از شبکه‌های اجتماعی و وبلاگ‌ها در فضای مجازی، انجمن‌هایی می‌سازد تا مشتریان را تشویق کند با یکدیگر ارتباط داشته باشند، ایده‌های خود را با هم به اشتراک بگذارند و مشکلات را حل کنند.
  • هم‌آفرینی: در این نوع ارتباط، سازمان‌ها از ارتباط سنتی‌ای که بین مشتری و فروشنده وجود دارد، فراتر می‌روند و مشتریان را تشویق می‌کنند تا نقش پویاتری در شکل‌دهی به کالا یا خدمات نهایی ایفا کنند. مثلا بعضی از شرکت‌ها از مشتریان می‌خواهند تا محصولات‌شان را بازنگری یا نقد کنند یا محتویاتی ایجاد کنند و با دیگران به اشتراک بگذارند.

یافته‌های خود را در قسمت CR در بومِ مدل کسب و کار بنویسید.

KR منابع کلیدی

منابع کلیدی اموری هستند که بیشتر از هر چیز به آن‌ها نیاز دارید تا مدل کسب و کار شما خوب کار کند. این منابع متناسب با نوع کسب‌و‌کارها متفاوت هستند. منابع کلیدی می‌توانند متعلق به سازمان یا اجاره‌ای باشند، یا از طریق قراردادهای خاصی با شرکای دیگر به صورت مشترک مورد استفاده قرار گیرند. این سؤالات را در نظر بگیرید:

  • چه منابع انسانی‌ای نیاز دارید؟
  • چه منابع مالی‌ای نیاز دارید؟
  • چه منابع فیزیکی‌ یا تجهیزاتی نیاز دارید؟
  • برای ایجاد مالکیت فکری‌ و محافظت از آن به چه منابعی نیاز دارید؟
  • منابع خود را از نظر (ارزشمندی، کم‌یابی، تقلیدپذیری، سازمان‌دهی) بررسی کنید تا متوجه شوید، چطور می‌توانید از منابعی که در اختیار دارید بهترین استفاده را ببرید.

در قسمت KR در بومِ مدل کسب و کار منابعی کلیدی را یادداشت کنید.

KA فعالیت‌های کلیدی

فعالیت‌های کلیدی، مهم‌ترین فرآیندهای تجاری هستند که سازمان شما برای داشتنِ عملکردی موفق باید از آن‌ها استفاده کند. این فعالیت‌ها شامل طراحی، ساخت و ارسال محصول، ارائه‌ی راه‌حل‌های جدید به مشتریان، یا ایجاد بستری هستند که در آن مشتریان می‌توانند تعاملات لازم را انجام دهند. فعالیت‌های کلیدی‌تان را در قسمت KA در بومِ مدل کسب و کار فهرست کنید.

KP شرکای کلیدی

منظور از این بخش، شبکه‌ای از شرکا، ذی‌نفعان و تأمین‌کنندگانی است که برای به ثمر رساندنِ مدل کسب و کار خود به آن‌ها تکیه می‌کنید. این سؤالات را در نظر بگیرید:

  • برای عرضه‌ی کالا یا خدمات خود به بازار چه اتحادهای استراتژیکی انجام داده‌اید؟
  • چه نوع شراکت‌هایی برای دسترسی به منابع کلیدی مثل تخصص، مواد اولیه یا مشتریان نیاز دارید؟
  • کدام شراکت‌ها به شما اجازه می‌دهند تا به «صرفه‌ی‌ مقیاس» برای کسب‌وکارتان، دست پیدا کنید؟
  • با چه کسی باید متحد شوید تا خطرپذیری و عدم اطمینان را به حداقل برسانید؟
  • ذی‌نفعان کلیدیِ کالا یا خدمات شما چه افراد یا سازمان‌هایی هستند؟ چطور می‌توانید با آن‌ها شراکت‌های استراتژیک برقرار کنید.

ذی‌نفعان خود را تحلیل کنید تا افرادی که بیشترین قدرت و تأثیر را در کسب‌و‌کارتان دارند شناسایی کنید. همزمان با ارزیابیِ شریکان بالقوه، می‌توانید از روش ۱۰ عاملی برای ارزیابیِ تأمین‌کنندگان خود نیز استفاده کنید. این روش شاملِ مطالعه‌ی موارد زیر است:

  • ظرفیت: آیا تأمین‌کننده‎ی مورد نظر، ظرفیت ارسالِ سفارش‌ها را دارد؟
  • شایستگی: آیا تأمین‌کننده، کارکنان یا فرآیندهای اجرایی‌اش، شایسته هستند؟
  • تداوم: آیا تأمین‌کننده‎، محصولِ مورد نظر را به صورت منظم و مداوم تولید می‌کند؟
  • کنترل فرآیند: آیا تأمین‌کننده، می‌تواند فرآیندهایش را کنترل کند و انعطاف‎‌پذیر باشد؟
  • نقدینگی: آیا تأمین‌کننده پایگاه مالی مستحکمی دارد؟
  • هزینه: آیا کالا یا خدمات را با قیمت مناسبی ارائه می‌دهد؟
  • فرهنگ: آیا فرهنگ خریدار و تأمین‌کننده با هم سازگاری دارند؟
  • پاک بودن: آیا تأمین‌کننده الزامات قانونی و اصول اخلاقی را رعایت می‌کند؟
  • ارتباط مؤثر: آیا تأمین‌کننده، فناوری‌های مناسب برای پشتیبانی از اطلاعات را داراست؟

شرکای کلیدی بالقوه و فعلی خود را در قسمت KP در بومِ مدل کسب و کار بنویسید.

$C ساختار هزینه

آخرین قسمتی که باید تحلیل کنید، ساختار هزینه‌تان است. این قسمت با تمام هزینه‌های عملیاتی که کسب‌و‌کار شما هنگام پیاده‎سازیِ مدل کسب و کار مورد نظر، متحمل شده است، سر و کار خواهد داشت. حالا که منابع، فعالیت‌ها و شرکای کلیدی‌تان را مشخص کردید، شناسایی این هزینه‌ها باید آسان باشد. یافته‌های خود را در قسمت $C در بومِ مدل کسب و کار خود بنویسید.

اجرایی کردن آنچه آموخته‌اید

از طریق کار با بوم مدل کسب و کار برای شرکت‌تان، بینش درستی به مسائلی که واقعا برای کسب‌و‌کارتان مهم هستند، پیدا می‌کنید. می‌توانید از این یافته‌ها برای اتخاد تصمیمات آگاهانه‌تر درباره‌ی حوزه‌هایی از کسب‌وکار که مسئولیت‌شان را به عهده دارید؛ استفاده کنید و مطمئن شوید که تصمیم‌تان از هیچ طریقی، کسب‌وکار اصلی را تحت‌الشعاع قرار نمی‌دهد. هم‌چنین می‌توانید به سرعت، مناطقی که تصمیمِ شما در بهبود آن‌ها نقش دارند را شناسایی کنید، این کار باعث می‎شود تا پیشنهادات‌تان مورد قبول واقع شوند.

حالا شما هسته‌ی مرکزی کسب‌و‌کار خود را به خوبی می‌شناسید و می‌دانید به چه عواملی وابسته است؛ در نتیجه می‌توانید با بررسی اخبار اقتصادی و رسانه‌‌های مرتبط با صنایع، به دنبال تغییراتی باشید که تأثیر مثبت در کسب‌و‌کارتان ایجاد می‌کنند.

مزیت دیگر بومِ مدل کسب و کار این است که مشخص می‌کند، بخشی از شرکت که به شما مربوط می‌شود چگونه بر بخش‌های دیگر تأثیر می‌گذارد یا از آن‌ها تأثیر می‌گیرد. این کار باعث می‌شود که تمامی بخش‌های کسب‌‌و‌کار شما به صورت مؤثر، با هم همکاری کنند.

تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات