چرا مدیران تفویض اختیار نمی‌کنند؟

iconچرا مدیران تفویض اختیار نمی‌کنند؟

18 دقیقه تفویض اختیار اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

وقتی زیر انبوه کارها و وظایف کمر خم کرده‌اید و راهی پیشِ‌روی خود نمی‌بینید، راه حل خوبی برای کاهش مسئولیت‌های خود دارید: تفویض اختیار. واگذاری برخی اختیارات به دیگران مسئله‌ی مهمی است که باعث تقویت مهارت‌ها در دیگر افراد گروه نیز می‌شود. پس چرا از آن بهره نمی‌گیرید؟

سخن کارشناسان

تفویض اختیار مهارتی حیاتی برای مدیران است. به عقیده‌ی «جفری پِفر» (Jeffrey Pfeffer) استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده‌ی کتاب «?What Were They Thinking»، مهمترین وظیفه‌ی هر مدیر این است که مهارت کارکنان‌ خود را چنان تقویت کند که اگر روزی امکان حضور در سازمان مسیر نبود، سررشته‌ی امور و برنامه‌ها از دست اعضا خارج نشود. با این که ‌تفویض اختیار به سود مدیران و سازمان است اما یکی از کم‌استفاده‌ترین و توسعه نیافته‌ترین قابلیت‌های مدیریتی است. مطالعه‌ای در سال ۲۰۰۷ نشان داد، توانایی تفویض اختیار عامل نگرانی حدود نیمی از شرکت‌ها و سازمان‌های موردِ‌مطالعه بوده است. در آن زمان تنها ۲۸درصد از شرکت‌های مورد بحث اقدام به ارائه‌ی آموزش‌هایی در این زمینه کردند. به گفته‌ی «کرول واکر» (Carol Walker) رئیس شرکت مشاوره‌ای «Prepared to Lead» اغلب مدیران باور دارند که گرفتارتر از آن هستند که بتوانند کارها را به دیگران بسپارند و از به عهده گرفتن همه‌ی کارها نتیجه‌ی بهتری می‌گیرند. جفری پِفر و کرول واکر بر این عقیده‌اند که باید دست از بهانه‌جویی برداشت و تفویض اختیار را فرا گرفت.

به دنبال نشانه‌های هشدار باشید

شاید شما متوجه نباشید که بدون هیچگونه الزامی، بار همه‌ی مسئولیت‌ها را به تنهایی به دوش کشیده‌اید. یکی از نشانه‌های عدم تفویض اختیار، کار کردن زیاد و طولانی با این باور است که وجود شما برای هر کاری ضروری است، در حالیکه کارکنان‌تان بدون سرزندگی ساعت‌های کاری روزمره و معمولی‌شان را سپری می‌کنند. همچنین ممکن است اینطور برداشت کنید که اعضای تیم‌تان نسبت به اهداف و پروژه‌ها احساس تعلق ندارند و به آنها اهمیتی نمی‌دهند.

چرا قادر به تفویض اختیار نیستید

دلایل بسیاری برای ناتوانی مدیران در تفویض اختیار وجود دارد. برخی مدیران به حدی کمال‌گرا هستند که باور دارند خودشان بهتر از عهده‌ی کارها برمی‌آیند و بهتر است همه‌ی کارها را خودشان انجام دهند. پفر این مسئله را «خطای خودبرتر بینی» می‌نامد. برخی دیگر معتقدند واگذاری کارها به دیگران اهمیت و ارزش کار آنها را پایین می‌آورد. عده‌ای هم از اعتمادبه‌نفس کافی برای تفویض اختیار برخوردار نیستند و دوست ندارند زیردستان‌شان را متوجه خود کنند. هر قدر هم که از خودتان مطمئن باشید؛ در مقابل این خطاها ایمن نیستید. شما باید بررسی کنید که چه اقداماتی برای رفع این نقص‌ها لازم است. واکر بر این نکته تأکید می‌کند که رهایی از این سوءبرداشت‌ها به هیچ وجه کار ساده‌ای نیست و متأسفانه فرهنگ سازمانی هم معمولا کمکی به رفع آنها نمی‌کند. اجتناب از «نخبه‌ی همه‌چیز‌دان» بودن حتی در بهترین محیط‌ها کار آسانی نیست و اعتمادبه‌نفس بالا و دیدی ژرف می‌طلبد. این کار در سازمان‌های متوسط که در ظاهر به داشتن مدیران برجسته اهمیت می‌دهند و در باطن انجام و به پایان رساندن کارها را در مرکز توجه دارند، سخت‌تر هم می‌شود. به هر حال پذیرش اینکه شما نمی‌توانید از عهده‌ی همه‌ی کارها بر بیایید، نخستین گام کلیدی در تفویض اختیار است.

عملکردتان را بسنجید

گام بعدی، پس از شناسایی مانع، بهبود روش کار و رفتار است. البته در دنیای واقعی عده‌ی کمی می‌دانند که چه چیز باید تغییر کند یا چگونه باید آن را تغییر داد. بنا بر گفته‌ی پفر «اگر از مدیران بپرسید روزشان را چطور سپری کرده‌اند، بیشتر آنها نمی‌توانند پاسخ دقیقی بدهند!» پفر پیشنهاد می‌کند که در دفترچه‌ای وقایع روزانه را یادداشت کنید. پس از یک هفته می‌توانید الگوهای رفتاری را شناسایی کنید و متوجه شوید که وقت زیادی را به فعالیت‌های کم‌ارزشی که امکان واگذاری به دیگران را داشته‌اند اختصاص داده‌اید.

افراد مناسب را انتخاب کنید

برخی مدیران به دلیل تجربیات ناخوشایند گذشته تمایلی به تفویض اختیار ندارند. افرادی که مسئولیت‌ها را به آنها واگذار می‌کنید از اهمیت زیادی برخوردارند. باید کارها را به افرادی واگذار کنید که از مهارت‌های لازم و انگیزه‌ی کافی برای انجام موفقیت‌آمیز کار برخوردارند. در حالت ایده‌آل همه‌ی اعضای تیم‌تان باید شرایط به عهده گرفتن برخی از مسئولیت‌ها را داشته باشند. اگر بر مبنای سلسه‌مراتب کارها را به دیگران واگذار کنید وقت آزاد بیشتری خواهید داشت و می‌توانید به کارکنان‌تان برای پیشرفت در کار کمک کنید.

تفویض اختیار باید با فعالیت کنونی شما همخوانی داشته باشد

نباید وظایفی را که ربطی به پروژه و برنامه‌ی کنونی‌تان ندارند به دیگران واگذار کنید. تفویض اختیار باید بخشی از برنامه‌ی توسعه‌ی کارکنان باشد. درباره‌ی وظایف و مسئولیت‌هایی که به دیگران واگذار خواهید کرد گفت‌وگو کنید تا آنها بتوانند مهارت‌های لازم را در خود تقویت کنند. به توصیه‌ی واکر «این مسئولیت‌ها را به عنوان اهداف کاری معرفی کنید و برای‌ کارمند خود توضیح دهید که هر دوی شما مسئول تحقق آنها هستید.» برگه‌ی مربوط به برنامه‌ی توسعه‌ی هر فرد را در مکانی که جلوی چشم باشد قرار دهید. این برگه کمک می‌کند تا در روند کار، فرصت‌های تفویض اختیار را شناسایی کنید. کارکنان هم از آن استقبال می‌کنند، زیرا متوجه هستند که این مسئولیت‌ها چگونه منجر به پیشرفت آنها می‌شود.

به دیگران نشان دهید که پاسخگو هستید

به کسانی که مسئول مستقیم کارها هستند اطمینان بدهید که می‌توانند درباره‌ی مسائلی که به آنها واگذار شده با شما صحبت کنند. فراموش نکنید که برای افراد ارائه‌ی بازخورد به رئیس‌شان کار دشواری است بنابراین به روشنی به آنها نشان دهید که آمادگی پذیرش نظرات و ایده‌های آنها را دارید. همچنین به آنها بیاموزید که خودشان مسئول پیشرفت و ترقی‌ خود هستند و اگر فکر می‌کنند موقعیت یا پروژه‌ای در پیشرفت آنها مؤثر است باید برای به عهده گرفتن آن درخواست کنند.

دخالت نکنید

پس از تفویض اختیار وظیفه‌ی شما نظارت و پشتیبانی است نه دخالت مستقیم و دیکته کردن کارها به کارکنان. بنابر گفته‌ی پفر، «شما نباید به جای آنها تصمیم بگیرید. مهارت‌های ارزیابی و داوری موقعیت‌ها را در آنها تقویت کنید تا بتوانند بهتر از عهده‌ی موقعیت‌های دشوار پیش روی خود بربیایند.» برای اینکه کارکنان‌تان مهارت کسب کنند، باید به آنها فرصتی برای اشتباه کردن و اصلاح آن را بدهید. البته همانطور که واکر می‌گوید «در حالی که از دخالت در کارها اجتناب می‌کنید باید عملکرد و روند پیشرفت کارکنان را زیر نظر بگیرید.» مسئولیتی را که واگذار کرده‌اید به کلی رها نکنید؛ ارتباط خود را حفظ کنید اما اجازه بدهید کارکنان مسیر حرکت را انتخاب کنند.

از تجربیات درس بگیرید

پس از تفویض اختیار، به نتایج کار توجه کنید و از اشتباهات درس بگیرید. به دنبال راهی برای بهبود عملکرد و روش کارتان باشید. موارد مختلفی را در نظر بگیرید، مواردی از قبیل اینکه آیا می‌توانید مسئولیت‌های بیشتری را واگذار کنید؟ آیا باید به زیردستان آزادی عمل بیشتری بدهید؟ یا آیا نظارت دقیق‌تر روند کار لازم است؟ به گفته‌ی پفر، باورِ «همه‌ي کارها را باید خودم انجام بدهم چون بهتر از همه هستم» به باور «به دیگران هم فرصت یادگیری می‌دهم» تغییر می‌کند. این تغییر زمان می‌برد اما نتیجه‌ی آن چشمگیر خواهد بود. پس در طول تمرین و تکرار تفویض اختیار، شکیبایی خود را حفظ کنید.

اصولی که باید به خاطر بسپارید

بایدها:

  • به یاد داشته باشید که اگر غرق کار شده‌اید اما کارمندان‌تان کار چندانی برای انجام دادن ندارند ، با علامت خطر مواجه شده‌اید.
  • از ابزار دیداری برای یادآوری اهداف توسعه‌ی کارکنان‌تان استفاده کنید تا امکان شناسایی فرصت‌های تفویض اختیار را داشته باشید.
  • از کارکنانی که مسئول مستقیم وظایف هستند بخواهید تا اموری را که فکر می‌کنند باید به آنها واگذار شود با شما در میان بگذارند.

نبایدها:

  • تأکید بر اینکه شما در مورد عملکرد دیگران دچار خطا نمی‌شوید.
  • تفویض اختیار و سپس دخالت و مدیریت همه‌ی جزئیات آن.
  • ناشکیبایی (تمرین کنید، ثابت‌قدم باشید و از اشتباهات‌تان درس بگیرد.)

مثال: افرادی را استخدام کنید که امکان تفویض اختیار به آنها را داشته باشید

امیر پهلوان سابقه‌ی خوبی در تفویض اختیار نداشت. فعالیت در کمپین‌های سیاسی، جایی که تأمین منابع دشوار است، باعث شده بود او با تکیه بر غریزه‌اش همه‌ی کارها را به تنهایی انجام دهد. اما اکنون به عنوان مدیر اجرایی یک سازمان غیرانتفاعی رو به رشد، به ارزش واگذاری کارها به دیگران پی برده است. او باور دارد که همه‌ی امور نباید به او وابسته باشد.

امیر در زمان استخدام، به دنبال افرادی است که از روز اول نسبت به شغل خود احساس تعلق می‌کنند. به قول خودش او سعی می‌کند تیمی از «خرده‌کارآفرین‌ها» تشکیل دهد. اخیرا امیر از یکی از نیروهایش که تجربه‌ی کار با برنامه‌های آموزشی و توسعه‌ای در امور مالی را دارد، درخواست کرده است تا یکی از شاخه‌های سازمان را به‌صورت شرکتی جداگانه اداره کند. امیر می‌داند که آگاهی از جریان امور ضروری است چرا که باید پاسخگوی هیئت مدیره باشد، اما به نیرویش برای اداره‌ی شعبه‌ی سازمان اعتماد دارد.

تفویض اختیار به راحتی و به خودی‌ خود در امیر نهادینه نشد، بلکه سرانجام آن را آموخت. او اکنون معتقد است که اجتناب از دخالت در همه‌ی کارها و تلاش برای رفع همه‌ي اشتباهات، بیشتر به نفع سازمان است. تنها با این روش می‌توان بهترین عملکرد را از کارکنان انتظار داشت. او نیروی جدیدش را بر مبنای مهارت‌ها و تجربیاتی که تفویض اختیار را ممکن می‌ساخت، استخدام کرده است.

مثال: تحقق برد-برد-برد

سارا امینی مدیر یک شرکت طراحی و مشاوره‌ی فرآیندهای کسب‌وکار، با مشاهده‌‌ی دیگران تفویض اختیار را آموخت. او شانس برخورداری از یک رئیس اثرگذار را داشت که با واگذاری پیوسته‌ی مسئولیت‌ها، انگیزه‌بخشی و مدیریت خروجی‌ها نکته‌های بسیاری به سارا آموخت. اما سارا هم همچون بیشتر مدیران، تجربه‌های خوشایند و ناخوشایندی از تفویض اختیار دارد.

سارا در مقام پیشین خود مسئولیت اداره‌ی یک قسمت تازه‌تأسیس را به عهده داشت. مدیر عامل پنج فعالیت مختلف را با هم ترکیب کرده بود و از سارا خواسته بود تا از هماهنگی و یکپارچگی امور شرکت اطمینان حاصل کند. در آغاز کار سارا با رؤسای پنج اداره‌ی مربوطه ملاقات کرد و طی یک طوفان فکری نظر آنها را درباره‌ی دستور جدید مدیر عامل جویا شد. او پروژه‌های مختلفی را به مدیران این بخش‌ها سپرد. پس از یک هفته متوجه شد یکی از بخش‌ها به کندی پیش می‌رود و پس از بررسی، نتیجه گرفت که مسئول این عقب‌افتادگی مدیر آن بخش است. مدیر مربوطه با یکپارچه‌سازی موافق نبود و باور داشت که این کار قدرت و اختیارات او را کاهش می‌دهد، بنابراین تمایلی به همکاری نداشت. در پایان سارا مجبور شد او را جایگزین کند. او متوجه شد که برای موفقیت باید مسئولیت را به کسی سپرد که کاملا با جریان کار همراه و برای انجام آن دارای انگیزه است.

اکنون سارا به دنبال فرصت‌های تفویض اختیار است که به نفع خود، سازمان و زیردستانش باشند. مثلا هنگامی که شرکت مادر از او خواست گزارشی از عملکرد سازمان ارائه دهد، او تصمیم گرفت تا فردی را از بیرون سازمان استخدام کند، زیرا به عقیده‌ی او این کار باعث بهبود عملکرد کارکنان می‌شد. همچنین بررسی سازمان توسط فردی خارج از آن نقاط ضعف پنهان را آشکار می‌کرد. سارا متوجه ریسک استخدام نیروی جدید برای انجام چنین کاری بود اما باور داشت که می‌تواند با ارائه‌ی دستورالعملی دقیق، تسهیل برقراری ارتباط برای مطرح کردن سؤالات و ابهامات و بررسی‌های منظم، ریسک این کار را کاهش بدهد.

تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات