بررسی رضایت کارمندان

iconبررسی رضایت کارمندان

15 دقیقه روش‌های عمومی افزایش اثربخشی در یک تیم اجباری است
5 از 5 (1 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

متداول‌ترین نیروی محرکه‌ در پس نتایج مثبت در محل کار، مانند بهره‌وری بالا، نرخ بالای حفظ نیرو و میزان پایین غیبت از کار چه چیزی است؟

پاسخ: رضایت بالا در محل کار. افراد راضی بیشتر کار می‌کنند؛ آنها برای عملکرد خوب انگیزه دارند و تعهد سازمانی‌شان بالاست.

بین رضایت کارمند و موفقیت سازمانی رابطه‌ی مهمی برقرار است، پس پی بردن به سطح رضایت در محل کار و استفاده از آن اطلاعات به نفع خود، ایده‌ی خوبی است. اما چطور می‌توان این کار را به طور مؤثر و کارامدی انجام داد؟

صحبت با همه‌ی افراد در مورد عوامل مختلفی که بر رضایت‌شان تأثیر می‌گذارد و سپس جمع‌آوری این اطلاعات، بسیار زمان‌بر است. اگر چه ممکن است تا حدودی بدانید که احساس افرادتان نسبت به شاخص‌های رضایت چیست؛ مواردی مانند حقوق و بسته‌های مزایا، سطح پشتیبانی و آموزش ارائه شده و شیوه‌ی مدیریت مشاجره‌ها و مشکلات. اما گفتن این مسئله آسان نیست که آیا برداشت شما نشان‌دهنده‌ی نگرش‌ اکثریت افرادتان است یا تنها بازتابی از نگرش‌های اقلیتی پرنفوذ است.

از سوی دیگر، انجام یک نظرسنجی روش بسیار خوبی برای تعیین میزان رضایت کلی کارمندان است. شما با بررسی موارد مهم و تأثیرگذار بر روی رضایت شغلی، به کارکنان خود امکان می‌دهید تا علاوه بر بازخوردهای مثبت، نگرانی‌ها و ناکامی‌هایشان را هم بیان کنند. با استفاده از اطلاعاتی که جمع‌آوری می‌کنید، می‌توانید به برنامه‌ریزی گفت‌وگوهای هدفمندتر و متمرکزی در مورد رضایت کارمندان بپردازید. به علاوه، می‌توانید مشخص کنید که آیا سطح فعلی رضایتمندی باید حفظ شود یا افزایش یابد و چگونه باید این کار را انجام داد.

استفاده از نظرسنجی رضایت شغلی کارمندان

برای بهره‌ی حداکثری از نظرسنجی‌های میزان رضایت کارمندان، نباید این بررسی‌ها را یک‌بار در سال یا هر چند سال یک‌بار انجام دهید. وقتی محیط تغییر می‌کند، نگرش افراد نیز تغییر می‌کند. اکثر سازمان‌ها پس از تغییری چشمگیر یا وقتی با مسئله‌ای در رابطه با روحیه یا حفظ کارکنان مواجه می‌شوند، تازه به انجام اولین بررسی‌شان تمایل نشان می‌دهند. اما کلید موفقیت بلندمدتِ این بررسی‌ها، پیگیری آنها و پایش مرتب میزان رضایت کارکنان است.

این نظرسنجی‌ها، تصویری لحظه‌ای از احساس افراد در نقطه‌ی مشخصی از زمان در اختیار ما می‌گذارند. تعاملات روزمره، احساس افراد را تغییر می‌دهند همان‌طور که اقداماتی که برای بهبود وضعیت انجام می‌دهید نیز موجب تغییر احساسات آن‌ها می‌شوند. برای بیان این مسئله که چیزها بهبود یافته‌اند و اینکه اقدامات‌تان مؤثر واقع شده است، باید بررسی را تکرار کرده و به اتخاذ عمل و بررسی مجدد به طور مداوم ادامه دهید تا سطح رضایت افراد را پیوسته بهبود ببخشید.

و البته هر بار که اطلاعات جمع‌آوری می‌کنید، در واقع باید اقدامی متناسب با آن انجام دهید. این کار تضمین می‌کند که شما منابع را هدر نمی‌دهید و به کارمندان نشان می‌دهد که پاسخ‌های آنها ارزشمند بوده و برای انجام کاری مورد استفاده قرار خواهند گرفت. اگر نظرسنجی رضایت شغلی انجام دهید، ولی بعد از آن اقدامی نکنید، فقط افرادتان را آزرده می‌کنید و موجب بدبینی آنها می‌شوید.

ایجاد نظرسنجی‌های رضایت شغلی کارمندان

هیچ دو سازمانی شبیه به یکدیگر نیستند، پس هیچ دو بررسی‌ای نیز نباید مشابه باشند. می‌توانید کار خود را با پرسش‌های عمومی شروع کنید، اما باید پرسش‌نامه را به صورت تطبیقی در آورید تا متناسب با افراد، فرهنگ و انتظارات‌تان باشد.

بررسی‌های مربوط به نگرش عمومی کارمندان در چهار حوزه‌ی کلیدی سازمان‌دهی می‌شوند:

  • ارتباطات: مدیران سازمان‌تان چقدر با افراد ارتباط خوبی برقرار می‌کنند؟ آیا سیستم‌های کافی برای فراهم کردن اطلاعات وجود دارند؟
  • پیشرفت و حمایت: سازمان شما چگونه به فراهم ساختن فرصت‌های آموزش، ترقی و پیشرفت متعهد است؟
  • فرهنگ: کارمندان‌تان محیط کارشان را چگونه توصیف و ادراک می‌کنند؟
  • پاداش: آیا به نظر افرادتان حقوق، مزایا و سایر پاداش‌هایشان کافی است؟

برای هر بخش، پرسش‌های ویژه‌ای بر اساس نوع اطلاعاتی که می‌خواهید به دست آورید طرح کنید.

موقع ایجاد بررسی تطبیقی، پرسش‌هایتان را با نیم نگاهی به هدف طراحی کنید. ببینید چطور اطلاعاتِ جمع‌آوری شده در بررسی‌تان را تحلیل و از آن استفاده خواهید کرد. پرسیدن، موجب ایجاد انتظاراتی برای تغییر می‌شود. برای مثال اگر به ایجاد روحیه علاقه‌مندید، قبل از پرسش، فکر کنید با این اطلاعات چه کاری می‌خواهید بکنید. در مورد زمان و منابع موجود برای تحلیل داده‌ها هم فکر کنید. پرسیدن بسیاری از سوالات با پایان باز خوب است به شرط آنکه آمادگی دسته‌بندی پاسخ‌های دریافت شده را داشته باشید. سؤالاتی که پاسخ محدود دارند ممکن است جزئیات زیادی در اختیارتان نگذارند، اما تحلیل‌شان بسیار ساده‌تر است. با استفاده از رویکرد برنامه‌ریزی «وارونه»، آمادگی بیشتری برای رسیدگی به مسائل «چرایی» و «چگونگی» مربوط به بررسی خواهید داشت.

وقتی دلیل انجام بررسی را می‌دانید، ارتباط مؤثرتری با کارمندان برقرار خواهید کرد. می‌توانید به آنها بفهمانید که چرا پاسخ‌هایشان مهم است و می‌توانید برای شیوه‌ی به‌اشتراک‌گذاری نتایج بررسی برنامه‌ریزی کنید. افرادی که این فرایند را درک می‌کنند، احتمال بیشتری دارد که در آن مشارکت کنند. در نتیجه افراد بیشتری بررسی را تکمیل می‌کنند و نتایج شما دقیق‌تر و معنی‌دارتر خواهد بود.

نرخ مشارکت برای روایی و اعتبار نتایج، حیاتی است؛ پس بررسی‌ای را طراحی کنید که افراد برای تکمیلش وقت بگذارند. تعداد صفحات را بشمارید و تعداد و نوع پرسش‌ها را یادداشت کنید. اگر تعداد پرسش‌ها بسیار زیاد است، یا قالب همه‌ی آنها یکی است (برای مثال پر کردن جای خالی)، احتمال کمتری وجود دارد که کارمندان به آنها پاسخ دهند. اصولا بررسی‌هایی که تکمیل آنها به بیش از ۱۰ تا ۲۰ دقیقه وقت نیاز دارند بسیار طولانی محسوب می‌شوند.

موقع طرح پرسش‌ها، نکات زیر را در نظر داشته باشید:

  • ترکیبی از انواع پرسش‌ها را فراهم کنید. بررسی باید شامل پرسش‌های بله و خیر، چندگزینه‌ای، مقیاس متغیر (برای مثال هرگز، گاهی اوقات، اغلب) و پر کردن جای خالی باشد.
  • پرسش‌های پایان باز را محدود کنید. فقط وقتی از پرسش‌های پایان باز استفاده کنید که واقعا می‌خواهید چیزی را بدانید و مشتاق خواندن پاسخ‌ها هستید. به خاطر داشته باشید که جمع‌آوری و تحلیل این پرسش‌ها زمان‌بر است. در ضمن به احتمال زیاد، کسانی که از چیزی ناراضی هستند نسبت به کسانی که تجربه‌ی مثبتی داشته‌اند، مفصل‌تر پاسخ می‌دهند.
  • هم پرسش‌ها و عبارات مثبت را اضافه کنید و هم منفی را. به جای درخواست موافقت افراد با مجموعه‌ای از عبارات مثبت، آنها را ترکیب کنید و پرسش‌های معکوس بپرسید. برای مثال عبارت «مدیر بازخورد سازنده در اختیارم می‌گذارد» را به صورت «مدیر بازخورد کمی درباره‌ی عملکردم در اختیارم می‌گذارد» بیاورید. این کار پاسخ‌دهندگان را به فکر درباره‌ی پاسخ‌هایشان وادار می‌سازد و احتمالا ارزیابی صادقانه‌تری خواهید داشت. با این حال نسبت به بیان پرسش‌های منفی حساس باشید. مطمئن شوید که افراد را به انتقاد از چیزها یا افراد خاصی سوق نمی‌دهید!
  • سعی کنید پرسش‌ها کوتاه و دقیق باشند.
  • در صورت امکان در مورد رفتارهای قابل مشاهده هم بپرسید.
  • چند متغیر را در یک پرسش نگنجانید. متغیرهای اضافی، دادن پاسخ دقیق به پرسش‌ها را دشوار می‌سازند. برای مثال این پرسش که آیا فرد پشتیبانی و آموزش کافی دریافت می‌کند یا نه، باعث سردرگمی می‌شود. اگر سطح پشتیبانی برای کارمند قابل قبول باشد، اما احساس کند فرصت‌های آموزشی کافی نیستند، نتیجه چه خواهد بود؟
  • از پرسش‌هایی که پاسخ‌های واضح دارند اجتناب کنید. وقتی از افراد می‌پرسید که آیا زمان‌بندی‌های منعطف‌تری می‌خواهند یا نه، تعداد کمی پاسخ منفی خواهند داد. در عوض، از آنها بپرسید به چه میزان انعطاف‌پذیری در زمان‌بندی‌هایشان نیاز دارند. این پرسش اطلاعاتی در اختیارتان می‌گذارد که می‌توانید از آنها استفاده‌ی خوبی بکنید.
توصیه‌:
برخی از سازمان‌ها ترجیح می‌دهند در نظرسنجی‌هایشان به داده‌های جمعیت‌شناختی (سن، جنس، تحصیلات، ....) دست یابند. این کار می‌تواند اطلاعاتی درباره‌ی گرایش‌های کلی افراد در اختیارتان بگذارد. با این حال، از پرسیدن سؤالاتی که ممکن است هویت پاسخ‌دهندگان را فاش کنند اجتناب کنید (اکثر افراد ترجیح می‌دهند پاسخ‌هایشان محرمانه باشد).

برقراری ارتباط

علاوه بر تهیه‌ی نظرسنجی‌ها، باید بر روی برقراری ارتباط هم متمرکز شوید. در صورت امکان در مورد نظرسنجی بحث کنید و سپس آن را تا جایی که می‌توانید ترویج کنید. تبلیغ بیش از حد در مورد نظرسنجی، اعلام نتایج در آینده را دشوار می‌کند. بنابراین پس از تکمیل نظرسنجی، تا جایی که ممکن است برای اعلام نتایج و کاری که می‌خواهید با آنها انجام دهید وقت بگذارید. با افرادتان سر بحث را باز کنید تا در مورد اطلاعات و پیگیری مسائل کلیدیِ کشف شده گفتگو کنید. با استفاده از بررسی‌های نگرش کارمندان، در سازمان‌تان این پیام واضح را منتقل می‌کنید که می‌خواهید بدانید چه احساسی دارند و در ضمن به گرایش‌های مثبت و منفی نشان داده شده هم علاقه‌مند هستید.

پیگیری

مرحله‌ی آخر، مهم‌ترین مرحله است. نظرسنجی از کارمندان شما حوزه‌هایی که باید مورد توجه قرار گیرند را برجسته می‌کند و تأیید خواهد کرد که چه چیزی را به خوبی انجام می‌دهید. احتمالا باید بررسی‌های زیادی انجام دهید تا حوزه‌ی مهم و خاصی را هدف قرار دهید؛ در غیر این صورت ممکن است مشکلاتی متنوع در بخش یا در میان گروه خاصی از افراد بیابید، که مواجهه با همه‌ی آن‌ها دشوار باشد.

فارغ از اینکه نتیجه‌ی بررسی چه باشد، باید شفافیت بیشتری به دست آورید و برای اقدامات آتی برنامه‌ریزی کنید. این کار پس از انجام چند بررسی آسان‌تر می‌شود. سپس می‌توانید تعیین کنید که آیا پارامترهای مهم با گذشت زمان بهبود یافته‌اند یا خیر. مطمئنا با ایجاد و شناسایی سوابق گذشته، رسیدگی و در نتیجه حل مسائل آشکار شده به واسطه‌ی این بررسی‌ها، روی‌هم‌رفته، روحیه افراد بهبود خواهد داد. وقتی افراد مطمئن می‌شوند که به آنها گوش می‌دهید، احتمال بیشتری وجود دارد که با صراحت درباره‌ی مسائل مختلف صحبت کنند.

تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات