رهبری سخاوتمندانه

iconرهبری سخاوتمندانه

21 دقیقه شناخت ویژگی‌های یک رهبر شایسته اجباری است
2.0 از 5 (2 رای)

با ما در نشر دانش همراه شوید.

  • facebook
  • twitter
  • linkedin
  • googleplus
  • cloob
  • facenama
  • telegram

معنای واقعی زندگی کاشت درختانی است که قرار نیست زیر سایه‌شان استراحت کنیم.

نلسون هندرسون

در حال حاضر مشغول مطالعه‌ی کتاب فوق‌العاده‌ای به نام «Ramban's Ladder» نوشته‌ی جولی سالامون (Julie Salamon) هستم. این کتاب بر پایه‌ی آموزه‌های رامبان (Ramban)، پزشک و فیلسوفی که بیشتر از هزار سال پیش ایده‌ی نردبان رامبان را مطرح کرد؛ نوشته شده است. نردبان رامبان اشکال مختلفِ بخشش را، از کمترین حدِ آن، مثل پول دادن به افراد نیازمند تا بیشترین حد که کمک به دیگران برای مستقل شدن است، نشان می‌دهد. من مدت زیادی به بخشندگی به عنوان یکی از مهم‌ترین خصوصیات مدیریت و رهبری فکر می‌کردم و رهبرانی که این خصوصیت را در خود دارند و آنهایی که این خصوصیت را ندارند، زیر نظر داشتم.

وقتی به سخاوت فکر می‌کنیم، اولین چیزی که به ذهن‌مان می‌رسد کارهای خیریه و کمک به افراد نیازمند است. اما در زمینه‌ی رهبری، سخاوتمندی‌های دیگری نیز وجود دارند که در غالب مادیات نمی‌گنجند و ارزش‌شان فراتر از قیمت‌گذاری است. به عنوان مثال، می‌توانیم به دیگران شانس دوباره بدهیم، به آنها این حق را بدهیم که دچار تردید شوند و همین‌طور دلیلی محکمی که بخواهند برای ما کار کنند. این کار می‌تواند به این معنی باشد که به آنها اختیار عمل و اجازه‌ی اشتباه کردن بدهیم و تمامی اطلاعاتی را که برای انجام کار به آنها نیاز دارند؛ در اختیارشان قرار دهیم. یعنی به آنها اختیار به همراه مسئولیت بدهیم و به ایده‌هایشان احترام بگذاریم. تمامی اینها به معنی داشتن روحیه‌ای بخشنده است، خصوصیتی که در رهبران بسیار مورد تحسین واقع می‌شود.

سخاوت می‌تواند به معنای نجیب‌زادگی هم به کار برود. این کلمه قبلا در رابطه با اشراف‌زادگانی به کار گرفته می‌شد که به دلیل مزیتی که داشتند از آنها انتظار می‌رفت در مقابل افرادی که از آنها پایین‌تر بودند؛ بخشندگی نشان دهند. از رهبر نیز، به دلیل جایگاه‌ اجتماعی‌اش و مزیت و قدرتی که در مقابل افرادی که هدایت‌‌شان می‌کند دارد، همین توقع وجود دارد. اولین انتظاری که از او می رود، این است که با قلبی سخاوتمند و ذهنی شرافتمند دیگران را هدایت کند. سخاوت مدیر، تأثیر مثبتی دارد که به دیگران نیز سرایت می‌کند و در عین حال کمبود آن تأثیرات منفی دارد که اگر از طرف مدیر نادیده گرفته شوند، می‌توانند برایش مانع ایجاد کنند.

من شدیدا به این موضوع اعتقاد دارم که انتظاری که مردم از محیط کاری‌شان دارند خیلی فراتر از نزدیک بودن به محل زندگی‌شان است. آنها دوست دارند حس کنند جزئی از چیز بزرگتر و بهتری هستند. دوست دارند بدانند کاری که انجام می‌دهند اهمیت دارد. مدیری که روحیه‌ای سخاوتمند دارد این نیاز را در افراد درک می‌کند و در نتیجه به آنها کمک می‌کند تا متوجه شوند کاری که انجام می‌دهند، هر چقدر هم که کوچک باشد، تأثیر مهمی بر چشم‌انداز کلی شرکت می‌گذارد.

داستان جالبی درباره‌ی بیمارستانی در ایالت متحده که سرطان را درمان می‌کند شنیده‌ام. در جریان مصاحبه‌ای که با تمامی کارکنان این بیمارستان انجام می‌شود، مصاحبه کننده از مستخدم درباره‌ی عنوان شغلش سؤال می‌کند و او در جواب می‌گوید «من به درمان سرطان کمک می‌کنم.» مطمئنا یکی از رهبران این بیمارستان با این مستخدم طوری رفتار کرده که او حس می‌کند نقش مهمی در رسالت بیمارستان بر عهده دارد. آیا شما هم با افرادی که در سازمان‌تان کار می‌کنند چنین رفتاری دارید؟

این روزها صحبت‌های زیادی درباره‌ی تعهد در محیط کاری شنیده می‌شود. تصور کنید وقتی رهبر به کارمندان این حس را منتقل می‌کند که بخش مهمی از موفقیت سازمان را تشکیل می‌دهند، آنها با چه تعهد و اشتیاقی کارشان را ادامه خواهند داد. مسلما همه، از مسئول پذیرش گرفته تا کارمندان اداری تا رئیس بخش توسعه‌ی محصولات، نخ‌هایی هستند که در تار و پود کارخانه به هم تنیده شده‌‌اند و هر کدام از آنها باید وظیفه‌ی خود را برای محکم کردن این نخ‌ها به خوبی انجام بدهند.

رهبری که روحیه‌ای سخاوتمندانه دارد نه تنها کارهای عادی و روزانه را به خوبی بین کارمندان تقسیم می‌کند، بلکه می‌داند کارهای مهم و با ارزش را طوری تقسیم کند که باعث رشد و توسعه‌ی افراد شود. این افراد رهبرانی هستند که باعث می‌شوند صبح‌ها با اشتیاق از خواب بیدار شویم و به سر کار برویم و نهایت تلاش‌مان را برای جلب خشنودی رهبر سازمان انجام دهیم.

در مورد اطلاعات چطور؟ آماری که در مورد انگیزه‌ی مؤثر توسط «1000 Ventures» به دست آمده است، نشان می‌دهد که مهم‌ترین چیزی که افراد در محیط کار توقع دارند؛ این است که در جریان اطلاعات قرار داشته باشند. امتیازی که کارمندان به این گزینه از مقیاس ۱ تا ۱۰ (بالاترین امتیاز) داده بودند، ۹ بود. در حالی‌که مدیران به این گزینه امتیاز ۱ داده بودند. این یعنی شکاف عمیقی در درک این موضوع بین کارمندان و مدیران وجود دارد. سریع‌ترین راه برای ارضای این حس در افراد این است که اطلاعات را با آنها در میان بگذاریم. همه‌ی ما رهبرانی را می‌شناسیم که اطلاعات حساس را به عنوان نشانه‌ی قدرت نزد خود نگه می‌دارند. مدیرانی که روحیه‌ای سخاوتمند دارند این فرصت را به کارمندان‌شان می‌دهند که خودشان را بخشی از حلقه‌ی درونی شرکت حس کنند. در میان گذاشتن آزادانه و سخاوتمندانه‌ی دانش و تخصص و ایده‌ها نه تنها به نفع کارمندان است، بلکه روشی هوشمندانه در تجارت نیز به حساب می‌آید.

به قول آلبر کامو (Albert Camus): «سخاوتمندی واقعی در برابر آینده این است که همه چیز را در اختیار همه‌ی کسانی که در زمان حال، حاضر هستند قرار دهیم.» با این حال، ما در جایگاه رهبر به حدی به آینده و به تحقق بخشیدن به چشم‌انداز سازمان تمرکز داریم، که در این میان افرادی را که برای رسیدن به این اهداف فعالیت می‌کنند نادیده می‌گیریم. رهبر یکی از شرکت‌های نرم‌افزاری موفق یک بار برای من اعتراف کرد که یک روز ناگهان متوجه شده بوده به این دلیل که تمرکز زیادی بر مسائل استراتژیکی شرکت داشته، چقدر از نظر احساسی از افرادی که در سازمانش کار می کردند جدا شده بوده است. امروزه، ما تمایل داریم که خیلی به خودمان تمرکز کنیم. این گرایش بعضی اوقات تا حدی می‌رسد که بدون اینکه متوجه شویم دیگران را حذف می‌کنیم و فقط زمانی که دیگر خیلی دیر شده، می‌فهمیم آنها را کنار گذاشته‌ایم. تمرکز زیاد به خود، مانع سخاوتمندی می‌شود. بهتر است هر از چند گاهی از خودمان بپرسیم: «آیا به اندازه‌ی کافی به اطرافیانم توجه می‌کنم؟»

روستایی در آفریقا وجود دارد که مردم آن به جای «سلام» یا «صبح بخیر» می‌گویند: «اگر تو اینجایی، من هم اینجا هستم.» تصور کنید چه حسی به دیگران دست می‌دهد زمانی که واقعا آنها را می بینیم و کاملا در کنارشان حضور داریم. شاید منظور رالف والدو امرسون (Ralph Waldo Emerson) نیز وقتی این جمله را بیان کرد، همین بود: «تنها هدیه، هدیه‌ی حضور خودتان است.» بیل کلینتون (Bill Clinton) در پایان سخنرانی‌ای که در مقابل ۶۰۰۰ نفر داشت از آنها درخواست کرد که «افراد بیشتری را در اطراف خود ببینند.» منظورش تمامی افرادی بودند که مسئول نظافتِ محل بعد از اتمام سخنرانی بودند. آیا ما هم به افرادی که در سازمان‌مان در پس‌زمینه قرار گرفته‌اند و به چشم نمی‌آیند فکر می‌کنیم؟

در حالی که سخاوتمندی یکی از نشانه‌های دیگرخواهی است، اما باز هم چیزی از آن به شما برخواهد گشت: سودی که در چرخه‌ی خیرخواهی به شما برمی‌گردد، بیشتر از همکاری و مشارکتی است که از افراد دریافت می‌کنید. حتی فراتر از رضایتی که به خاطر مشاهده‌ی تأثیر مثبتی که سخاوت‌تان در بخشیدن زمان، توجه و دانش‌تان در زندگی و کار دیگران می‌گذارد، نصیب‌تان می‌شود. هرگز نخواهید فهمید که چه موقعیت‌هایی را در زندگی به خاطر خساست از دست داده‌اید. اگر دست‌هایمان را برای بخشش باز نکنیم، چیزی هم نصیب خودمان نخواهد شد.

به عنوان رهبر، وقتی به کارمندان‌مان چنین هدیه‌ای می‌دهیم که نه تنها از آنها به خاطر کارهایی که انجام می‌دهند تشکر می‌کنیم، بلکه به خاطر استعدادهایشان آنها را صادقانه مورد تحسین قرار می‌دهیم، در اصل اوج روحیه‌ی سخاوتمندی را نشان می‌دهیم. تفاوت زیادی وجود دارد وقتی به کسی می‌گویم «آفرین» تا اینکه می‌گوییم «کارَت نهایت نبوغ بود» یا به جای اینکه بگوییم «بدون تو نمی‌توانستم از عهده‌ی این کار بربیایم»، می‌گوییم «از کمکت ممنونم.» وقتی نوبت تحسین از دیگران می‌شود تا می‌توانید سخاوتمند و بخشنده باشید و مانند آفتاب، نورتان را از هیچ کس دریغ نکنید. وقتی می‌بینید کسی کاری را به خوبی انجام داده، از صمیم قلب او را تحسین و از او قدردانی کنید. افکارتان را رها کنید و اجازه بدهید کلمات شکلی زیبا به خود بگیرند و سخاوتمندانه به پرواز در آیند و ببینید به ازای این کار چه چیزی نصیب‌تان خواهد شد.

در اینجا می‌خواهم به چند نکته که به داشتن روحیه‌ای سخاوتمند کمک می‌کنند اشاره کنم:

۱. به افراد حس مهم بودن بدهید

در کتاب آدل لین (Adele Lynn) تحت عنوان «In Search of Honor»، می‌بینیم که ۵۵ درصد از کارگران «حس مهم بودن» را به عنوان اولین مورد در اعتمادسازی در محل کار انتخاب کرده بودند. اقدامات کوچکی را در نظر بگیرید که می‌توانید توسط آن به دیگران این حس را منتقل کنید که کارشان و همچنین حضورشان در تیم شما اهمیت دارد.

۲. به جای انتقاد از بازخورد استفاده کنید

اگر سبک مدیریتی شما این گونه است که زیاد انتقاد می‌کنید، این سؤال‌ها را در نظر بگیرید: آیا انگیزه‌ی خالصی دارید؟ آیا لحظه‌ی درستی را برای این کار انتخاب کرده‌اید؟ آیا به این فکر کرده‌اید که بازخورد را چطور مطرح کنید که به اعتبار فرد مقابل خدشه‌ای وارد نشود؟

۳. کاری کنید افراد دیده شوند

اینکه کاری کنیم افراد در سازمان دیده شوند، فرصت خاصی است که برای خوش درخشیدن به آنها می‌دهیم. به این فکر کنید چه اتفاقی می‌افتد اگر به افراد اجازه دهید با مدیران ارشد تماس بیشتری داشته باشند. فراموش نکنید که کارمندان دوست دارند بدانند که رئیسِ رئیس‌شان می‌‌داند آنها چقدر برای پروژه‌ی خاصی تلاش کرده‌اند یا چقدر برای نوشتن گزارشی که حتی اسم‌شان هم در آن دیده نمی‌شود زحمت کشیده‌اند. وقتی کارمندان می‌‌دانند که مدیرشان آنها را به مدیران بالاتر معرفی می‌کند؛ انگیزه‌شان افزایش پیدا می‌کند و وفاداری‌شان نسبت به سازمان بیشتر می‌شود.

۴. کار خیر را به صورت ناشناس انجام دهید

بخشندگی واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که بدون اینکه طرف مقابل بداند، کاری برایش انجام بدهیم. به افراد با لیاقتی در سازمان‌تان فکر کنید که فقط با یک سفارش کوچک به مدیرن ارشد می‌توانید باعث پیشرفت کاری‌شان شوید.

۵. بدانید که چه زمانی باید خطاهای افراد را ببخشید

مارتین لوتر کینگ (Martin Luther King) گفته است: «قانونی که می‌گوید چشم در برابر چشم، همه‌ی مردم را نابینا می‌کند.» با پروراندن افکار انتقام‌جویانه در سر، حتی با اینکه ممکن است وسوسه‌انگیز به نظر برسد، به خودتان ظلم می‌کنید. یکی از خصوصیات فرد سخاوتمند این است که هیچ کینه‌ای به دل نمی‌گیرد، چون شرافت و نجابت بیش از اندازه‌اش اجازه‌ی این کار را به او نمی‌دهد. برای اینکه دیگران را ببخشید به چه چیزهایی نیاز دارید؟

۶. دیگران را تشویق کنید

به اطراف‌تان نگاه کنید و فردی را انتخاب کنید که نیاز به تشویق دارد و او را مورد تشویق قرار دهید. به افرادی فکر کنید که هیچ‌گاه در زندگی‌شان مورد تشویق قرار نگرفته‌اند، نه از طرف معلم‌شان، نه رئیس‌شان و نه حتی والدین‌شان.

۷. به دیگران فرصت بدهید

ایجاد فرصت و شانس تلاش مجدد، بهترین هدیه‌ای است که می‌توانیم به کسی بدهیم. آیا فردی را در اطراف‌تان می‌شناسید که برای اثبات خودش نیاز به شانس دوباره دارد؟ اگر این‌طور است، چه اقدامات مثبتی برای ایجاد شرایط مناسب برای موفقیت آنها می‌توانید انجام بدهید؟ چه درهایی را می‌توانید برای فردی که شایستگی‌اش را دارد (اما تاکنون فرصت مطرح شدن را نداشته است)، باز کنید تا مورد توجه قرار بگیرد؟

۸. دانش و تجارب خود را با دیگران به اشتراک بگذارید

تصمیم بگیرید در زمینه‌ی دانش بخشنده باشید. کدام دانش یا تخصص را می‌توانید با دیگران به اشتراک بگذارید تا در رشد و شکوفایی‌شان کمکی کرده باشید. برای اینکه انگیزه بگیرید، داستان رهبرانی را بخوانید که در سازمان‌شان آموزش را به هدف پیشرفت همه به کار می‌گیرند. به عنوان مثال جک وِلش (Jack Welch) را در نظر بگیرید که تقویم کاری‌اش پُر است از ساعاتی که برای آموزش مدیران جنرال الکتریک در مرکز آموزش شرکت می‌گذراند. یا مثلا مدیر عامل سابق اینتل، اندی گرُو (Andy Grove) را در نظر بگیرید که زمان زیادی را صرف آموزش فلسفه‌ی مدیریتی‌اش به مدیران ارشد و افرادی که تازه استخدام شده بودند -در صنعتی که نوآوری در آن به سرعت در حال رشد بود- می‌کرد.

۹. افراد را از نظر روحی حمایت کنید

ترس از سخنرانی برای عموم یکی از مواردی است که میلیو‌ن‌ها نفر آن را تجربه کرده‌اند. از این به بعد هر بار که می‌‌خواهید در جلسه‌ی ارائه‌ی یکی از اعضای تیم‌تان شرکت کنید، تمرین کنید چطور به او روحیه بدهید. ساده‌ترین راه برای روحیه‌ دادن این است که در طول سخنرانی به تلفن همراه‌تان نگاه نکنید، سرتان را به معنای موافقت تکان دهید و با نگاهی مهربان و مشتاق به فرد مورد نظر نگاه کنید. در آخر بهتر است کمی از کلمات زیبای والت وایتمن (Walt Whitman) ایده بگیریم که می گوید: «عادت به بخشیدن، میل به بخشیدن را افزایش می‌دهد.» بخشیدن، مانند عضله‌سازی، نیاز به تمرین و پشتکار دارد. وقتی تبدیل به عادت شود، شما رهبر قوی‌تری خواهید شد.

تهیه شده توسط تیم تحریریه چطور پرو
این محتوا را چطور ارزیابی می‌کنید؟

نظرات